Deel deze pagina

Directeur begrenst succes onderneming

Directe link:

Directeur begrenst succes onderneming

Het gezegde “Stilstand is achteruitgang!” behoeft weinig onderbouwing in een wereld die zich snel ontwikkelt: een steeds internationalere markt met grote en zeer snel groeiende spelers in het verre oosten en zuiden. En een keiharde versnelling van de technologische adoptie door de maatschappij. Wie niet overtuigd is van de snelheid van deze ontwikkelingen waarin we ons hier en nu bevinden moet even het filmpje Shift Happens bekijken.

Persoonlijke groei is zakelijke groei
Stilstand moet worden vermeden door een constante innovatie. Innovatie van het productportfolio van het bedrijf. Maar voor een directeur is net zo goed de persoonlijke innovatie noodzakelijk. Voor je het weet is jouw trage persoonlijke ontwikkeling de begrenzing van de ontwikkeling van het bedrijf. Veel productinnovatie vereist een persoonlijke groei. Ik denk zelfs dat het laatste de bron van het eerste is. Een directeur die niet meer aan zichzelf werkt, staat stil, en ook de innovatie van het productportfolio en het bedrijf zullen stilvallen… en achteruitgaan.

Leren doe je met anderen
In grote internationale ondernemingen is vaak een directieteam verantwoordelijk. Dat helpt met leren want je houdt elkaar scherp. Nadeel is de onderlinge politieke strijd die energie slurpt. Arie de Geus, de bekende ontwikkelaar van het Scenario-denken bij Shell: “Je bent niet gekozen in de directie omdat je zo geweldig slim bent! Je bent gekozen omdat je sneller leert dan een ander!”. Dat was meer een oproep dan een constatering.

Voor MKB-directeuren ligt het leren wat moeilijker. Die staan er vaak alleen voor. Een bevriende ondernemende MKB-directeur vertrouwde mij toe: “Ondernemen is topsport!”. Dat is het. Een voortdurende strijd om temidden van het tumult van de markt en de zorgen en uitdagingen in het bedrijf het eigen hoofd koel te houden en aan eigen ontwikkeling te blijven werken is een echte uitdaging. Aan alle MKB-directeuren: “Respect!”.

Leerversnellers
Hoe kan een MKB-directeur leren? Laten we eerst kijken naar het bekende rijtje van leerversnellers: een mens reproduceert 10% van wat hij leest, 20% van wat hij hoort, 30% van wat hij ziet, 50% van wat hij hoort en ziet, 70% van wat hij bepreekt, 80% van wat hij evalueert, en 90% van wat hij zelf weer aan een ander uitlegt. Conclusie: het lezen van een managementboek is echt volstrekt onvoldoende. Een cursus of training volgen is magertjes. Leren bestaat alleen in interactie en conversatie met een ander. En vreemd genoeg in het doorgeven.

Leerversneller 1: doorgeven
Ik pleit daarom voor een Meesterschapsmodel om leren te versnellen. Iedere ondernemer/directeur zou twee Meesters moeten zoeken: personen die zakelijk meer hebben bereikt en persoonlijk sterker zijn op bepaalde belangrijke gebieden. En minimaal twee Gezellen die hij opleidt. Naar het systeem van de middeleeuwse gilden: leren en doorgeven. En de directeur moet zich verschillende doelen stellen: zijn persoonlijke Meesterstukken. Dat is de beste manier om te leren. Het programma ‘Reisgezel naar Meesterschap’ heeft dit dan ook als basis.

Leerversneller 2: passie
Maar er is meer nodig. Om echt te leren is het ook zaak met zaken bezig te zijn die de passie raken. Geld is een deel van de motivatie – en komt vaak een heel eind – maar is geen passie. Volgens de theorie kan een passie je leervermogen met een factor vijf versnellen. Directeuren moeten op zoek naar waar ze voor gaan in hun leven. Waar leef je uiteindelijk voor? Welke toegevoegde waarde lever je zelf en met je bedrijf aan de wereld? Dat zijn grote vragen, en die vragen rust en afzondering om aan te werken. Ook dat is onderdeel van het programma.

Leerversneller 3: doen
Naast leren door doorgeven in interactie, en leren door passie, is tenslotte de derde grote factor: leren door te doen! ‘Learning by doing’.

In het programma bezoeken we een inspirerende school in een arme streek van India (de Vigyan Ashram: vrij vertaald ‘wetenschaps leefgemeenschap’) die dit tot een ultieme werkwijze heeft verheven. Elk onderdeel van het curriculum is doen. Er zijn geen vakken maar integrale projecten. Er is geen vrijblijvendheid maar het zorgen voor het eigen levensonderhoud en de eigen schoolmiddelen. De leerlingen verbouwen hun voedsel, bouwen zelf schoollokalen. Zorgen voor energievoorziening. Maken zelf de ICT. Maken zelf hun slaapplaats. En niet om het daarna af te breken… ‘it’s for real.’

Helaas is de vrijheid die een school heeft, en nog meer een school in India, moeilijk in het hyper-gereguleerde Nederlandse zakenleven te kopiëren. Wij zullen het wat veiliger moeten doen. Daarom ben ik enthousiast over de mogelijkheden van Serious Gaming. Om in spelvormen en oefenplekken situaties na te bootsen en te doordenken. Er wordt door veel grote ondernemingen groots ingezet met software. Zelf vind ik dat gaming en spelen niet ICT gebaseerd hoeft te zijn. Het mooiste voorbeeld is het eerder genoemde Scenario Thinking. Arie de Geus: ‘The game is the transitional object.’ Het is een veilige omgeving om los van (voor)oordelen en politieke en financiële repercussies de toekomst te doordenken, de risico’s daarin en tot een lijst van gerichte acties te komen in het nu.

Dat is groeiversnelling; werken aan je persoonlijke groei met de drie versnellers:

Het Meesterschapsmodel
De Passie
Doen

In mijn boek beschrijf ik het meesterschapsmodel uitgebreid. Of neem contact op om hierover vrijblijvend door te praten: 06 – 1244 6086. Doen!