Kritieke Keten versus Kritieke Pad projectmanagement
In projectmanagement staan twee methodes tegenover elkaar: de traditionele Critical Path Method (CPM) en het baanbrekende Critical Chain Project Management (CCPM), gebaseerd op de Theory of Constraints (TOC). Beide willen projecten succesvol afronden, maar de verschillen in aanpak zijn groot. De CCPM, in het Nederlands Kritieke Keten Methode biedt een overtuigend alternatief dat inefficiënties blootlegt en aanpakt waar de Kritieke Pad Methode faalt. Dit zijn de cruciale verschillen.
1. Tijdsschattingen: Stop met marge stapelen
De Kritieke Pad Methode leidt tot overschatte taakduren. Teamleden en managers stoppen veiligheidsmarges in elke taak om risico’s af te dekken, wat resulteert in een planning die bol staat van onrealistische buffers. In de praktijk worden deze marges verspild want het onderdeel duurt zo lang als ervoor staat, en vertragingen stapelen zich alsnog op.
De Kritieke Keten Methode pakt dit anders aan. Taken krijgen een realistische schatting – een 50/50-duur zonder extra vet. Alle veiligheidsmarges worden samengevoegd in één projectbuffer aan het einde van de keten. Dit levert een strakke, maar robuuste planning op die onzekerheden effectief opvangt.
2. Focus: Afhankelijkheden én middelen
Bij de klassieke Kritieke Pad Methode draait alles om het langste pad van afhankelijkheden. Dat klinkt logisch, maar het negeert een cruciale factor: de beschikbaarheid van middelen. Overbelaste teams en multitasking zijn het gevolg, met inefficiëntie als onvermijdelijke uitkomst.
De Kritieke Keten Methode richt zich op de keten van taken die zowel afhankelijkheden als resourcebeperkingen omvat. Door multitasking te elimineren en resources slim te verdelen, wordt de echte bottleneck aangepakt. Het resultaat is een planning die werkt in de echte wereld.
3. Beheer: Weten waar je staat
Met de klassieke Kritieke Pad Methode zie je problemen vaak te laat. De voortgang wordt reactief gevolgd, en als taken uitlopen, verschuift alles mee. Pas aan het einde blijkt of het project nog haalbaar is – te laat om te corrigeren.
De Kritieke Keten Methode biedt grip met tools zoals de Fever Chart. Deze toont direct hoe de buffer standhoudt tegenover de voortgang. Afwijkingen worden meteen zichtbaar, zodat je proactief kunt ingrijpen en prioriteiten kunt stellen.
4. Resultaten: Bewijs in plaats van beloftes
De Kritieke Pad Methode belooft structuur, maar levert te vaak te late, te dure of incomplete projecten op. De Kritieke Keten Methode bewijst haar waarde met harde cijfers: bedrijven als Boeing en NASA verkorten hun projectduur met 40% en halen deadlines consistenter.
Dat is geen toeval, maar het gevolg van een superieure aanpak.
LEAN, Six Sigma en TOC: conflict of collega’s?
LEAN en Six Sigma domineren de wereld van procesoptimalisatie. Bedrijven leunen op deze methodes om efficiëntie te boosten, kosten te drukken en kwaliteit te verhogen. Maar zijn ze echt zo onfeilbaar als ze lijken? Vanuit het perspectief van de Theory of Constraints (TOC) kunnen we interessante vraagtekens zetten bij hun aanpak. Laten we ze onder de loep nemen.
LEAN: De jacht op verspilling
Taiichi Ohno, grondlegger van het Toyota Productie Systeem, stelde: “All we are doing is looking at the timeline from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that timeline by removing the non-value-added wastes.” LEAN’s obsessie met het elimineren van verspilling – overproductie, wachttijd, defecten – klinkt logisch. Maar wat als je overal verspilling wegsnijdt, terwijl de bottleneck in je proces blijft stagneren?
Eliyahu Goldratt, de man achter TOC, zou hier tegenin brengen: “The goal is not to improve one measurement in isolation. The goal is to reduce operational expense and reduce inventory while simultaneously increasing throughput.” LEAN jaagt op lokale efficiëntie, maar mist vaak het grotere plaatje. Stel je een fabriek voor: als je elke machine perfectioneert behalve de trage bottleneck, stapelt voorraad zich op en blijft je throughput laag. Goldratt waarschuwde: “A system of local optimums is not an optimum system at all; it is a very inefficient system.”
Six Sigma: De jacht op perfectie
Six Sigma, met wortels bij Motorola en gepopulariseerd door General Electric, richt zich op het minimaliseren van variatie en defecten. Bill Smith, een van de bedenkers, zag het als een manier om processen statistisch te beheersen tot een foutmarge van 3,4 defecten per miljoen kansen. Jack Welch, ex-CEO van GE, noemde het “the most important initiative GE has ever undertaken” vanwege de focus op kwaliteit en klanttevredenheid.
Maar ook hier slaat de TOC-alarmbel. Six Sigma’s streven naar perfectie kost tijd, geld en middelen – vaak zonder te vragen: waar zit de beperking die onze prestaties écht bepaalt? Goldratt zou stellen dat het polijsten van een proces dat niet de bottleneck is, verspilde energie is. Waarom zes sigma’s nastreven op een subprocess dat de doorstroming niet bepaalt? Peter Drucker’s wijsheid past hier perfect: “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”
TOC: Jacht op de bottleneck
TOC draait om één kernvraag: wat is de bottleneck, de constraint? Goldratt’s filosofie is simpel maar krachtig: identificeer de zwakste schakel, optimaliseer die, en maak al het andere daaraan ondergeschikt. Terwijl LEAN verspilling najaagt en Six Sigma variatie bestrijdt, vraagt TOC: wat houdt onze flow tegen? Een snelweg-metafoor helpt misschien: LEAN maakt elke strook van de snelweg efficiënter, Six Sigma zorgt dat niemand van de lijn afwijkt, maar TOC focust op de nauwe brug die al het verkeer ophoudt.
De menselijke kant
Ohno benadrukte respect voor mensen: “The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity.” Toch zien we LEAN in de praktijk soms verworden tot een meedogenloze efficiency-machine, waarin medewerkers standaardwerk opgedrongen krijgen. Six Sigma kan nog verder gaan, met zijn zware nadruk op data en statistiek – medewerkers worden analisten of uitvoerders van rigide protocollen. W. Edwards Deming waarschuwde: “A bad system will beat a good person every time.” TOC biedt een alternatief door de doorvoer in het systeem centraal te stellen, niet de micromanagement van taken of variaties.
Tijd voor reflectie?
- LEAN blinkt uit in het opsporen van verspilling, maar mist vaak de focus op de bottleneck.
- Six Sigma levert ongeëvenaarde precisie, maar kan verzanden in over-analyse van niet-kritieke processen.
- TOC dwingt je om prioriteiten te stellen en flow te maximaliseren, maar vraagt om een paradigmaverschuiving: niet alles hoeft perfect te zijn, alleen de constraint. En daar ligt volgens mij het probleem voor de acceptatie: ons brein zegt “Zo simpel kan het niet zijn!?”
TOC confronteert ons echter met een waarheid: echte verbetering begint bij focus op de flow. Wat denk jij – alleen LEAN en Six Sigma, of verdient TOC een plek aan tafel?
De vorm van je proces: herken jij jouw organisatie?
Elke organisatie heeft een unieke manier van werken. De stroom van goederen of informatie verschilt, maar toch zijn er patronen te herkennen. Deze patronen kun je zien als modellen, vaak benoemd met een letter die de vorm van het proces weergeeft: van grondstoffen of activiteiten (onderaan) naar eindproducten of diensten (bovenaan). Zo’n classificatie helpt om een gesprek met elkaar aan te knopen, en van elkaar te leren.
De waarheid over organisaties
In elke organisatie zijn handelingen van elkaar afhankelijk en moeten in een bepaalde volgorde gebeuren. Daarnaast fluctueert de doorlooptijd – met mensen uiteraard, maar zelfs met robots. Wiskundig gezien leidt dat altijd tot een doorvoer die lager is dan het mogelijke gemiddelde, ook al wordt daar hardnekkig op gepland. Hoe kan dat? Het klinkt vreemd. Je zou denken dat een latere stap vertraging kan goedmaken, maar nee: verstoringen worden doorgegeven in de keten. Opvolgende stappen kunnen niet compenseren, omdat ze afhankelijk zijn van de ‘stapel’ die de vorige stap aanlevert.
En dan is er nog de zwakste schakel – de bottleneck – die het tempo bepaalt, voor alles. Al werkt een schakel naast, voor of na een bottleneck nog zo snel, het geheel kan niet sneller dan de snelheid van de bottleneck opleveren.
Bekende vormen: I, V, A en T
We noemen de vier generieke procesvormen naar een letter. De I-vorm is het meest simpel: een rechte lijn van begin tot eind, met stappen netjes achter elkaar. Maar er zijn ook complexere vormen, zoals de V, A en T, elk met hun eigen dynamiek en uitdagingen. Laten we ze kort bekijken.
- V-vorm: Eén input, veel outputs (bijv. metallurgie, datacenters). Uitdaging: voorraden en lange omsteltijden.
- A-vorm: Veel inputs, weinig outputs (bijv. auto-industrie, software). Uitdaging: complexe stromen en lage bezetting.
- T-vorm: Standaard met maatwerk (bijv. e-commerce, verzekeraars). Uitdaging: voorraden en wisselende leverprestaties.
Wat herken jij?
Welke vorm past bij jouw organisatie? En hoe manage jij je organisatie en knelpunten? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en inzichten.
TOC kan ook scholen helpen
Non-profitorganisaties staan voor de uitdaging om met beperkte middelen maximale impact te maken. Hun “product” is geen tastbaar goed, maar een dienst – bijvoorbeeld opleiding, training, hulp, advies. In het geval van een school is dat onderwijs dat leerlingen voorbereidt op de toekomst. Daarbij kunnen bewezen principes uit de bedrijfswereld, zoals de Theory of Constraints (TOC), een verschil maken. TOC richt zich op het identificeren en aanpakken van knelpunten om de prestaties van een systeem te verbeteren. En gaat in tegen veel bestaande inzichten.
Wat is de Theory of Constraints?
TOC is een managementfilosofie die uitgaat van de wiskundige wetmatigheid dat elk systeem met afhankelijkheden, hoe ingewikkeld ook, wordt beperkt door één of een paar knelpunten (constraints of bottleneck). Door deze knelpunten te identificeren en te elimineren, kan de totale doorstroom en dus de output van het systeem significant toenemen. In het voorbeeld van een school kan dit knelpunt van alles zijn, en voor elke school ook weer anders: teveel overhead, een te krap rooster, te weinig lokalen, een tekort aan docenten, of een inefficiënte klassenindeling. Het doel van TOC is simpel: maximaliseer de doorstroom door het systeem door je te focussen op wat het tegenhoudt. Focus op flow.
En het doel moet helder worden geformuleerd, zodat er geen misverstand is over wat we proberen te bereiken. In een school kan het doel worden gedefinieerd als de kwaliteit en kwantiteit van geleverde afgestudeerden, in een zo kort mogelijke tijd. En dat natuurlijk tegen zo laag mogelijke operationele kosten, en zo min mogelijk vastgezet kapitaal, bijvoorbeeld in gebouwen.
Voor een non-profit is TOC aantrekkelijk omdat het geen dure investeringen vereist, maar slechts een verandering in mindset en focus. Het helpt om middelen effectiever in te zetten, wat aansluit bij de realiteit van een non-profit. Bovendien is het flexibel: TOC kan worden toegepast op kleine schaal (één klas) of schoolbreed.
Uitdagingen
TOC implementeren in een organisatie is niet zonder obstakels. Veranderingen kunnen weerstand oproepen bij beheerders die gewend zijn aan oude vuistregels, zoals maximale bezetting (bij een school volle klassen) of een eenzijdige focus op kostenbeheersing terwijl de opbrengsten daardoor in gevaar komt.
Dit kan worden aangepakt door mensen te betrekken in het denkproces en te starten met een pilot en de resultaten te meten. Als de gewenste effecten inderdaad komen, wordt het makkelijker om draagvlak te creëren voor bredere toepassing.
Méér: onverwachte sleutel tot duurzaamheid
Duurzaamheid wordt vaak gezien als een kwestie van minder: minder produceren is minder energieverbruik, minder afval, en dus minder impact op het milieu. Maar wat als de weg naar een duurzamere wereld niet ligt in het verminderen, maar juist in het verhogen van productiviteit? Dit klinkt misschien tegenstrijdig, maar een voorbeeld laat zien hoe het werkt – en waarom het een versneller kan zijn voor bedrijven én het milieu.
Productiviteit als motor voor duurzaamheid
Productiviteit gaat over het maximaliseren van output met dezelfde input – dus meer producten met dezelfde hoeveelheid energie of arbeid. Stel je een organisatie voor die 100 apparaten maakt met 1000 eenheden energie, oftewel 10 eenheden per apparaat. Door processen globaal te optimaliseren, produceert diezelfde fabriek 150 apparaten met dezelfde 1000 eenheden – een daling naar 6,7 eenheden per widget. Dit betekent minder kosten en minder energieverbruik per product, wat direct bijdraagt aan duurzaamheid op eenheidsniveau.
Maar het gaat verder. Als dit bedrijf daardoor marktaandeel wint van een concurrent die minder efficiënt produceert kan de totale milieu-impact in de markt dalen. Hogere productiviteit leidt dan niet alleen tot lagere kosten, maar ook tot een kleinere ecologische voetafdruk op grotere schaal.
Hoe TOC het verschil maakt
De Theory of Constraints (TOC) is een bewezen systematische aanpak die zich richt op het identificeren en aanpakken van knelpunten in een proces. Door de zwakste schakel – zoals een trage machine of een inefficiënte workflow – te optimaliseren, kan een bedrijf de doorvoer van het hele systeem (output) verhogen zonder extra middelen in te zetten.
Dit maakt TOC uniek: in plaats van kleine, incrementele en lokale verbeteringen ‘met de kaasschaaf’, pakt het het systeem als geheel aan. Een bottleneck aanpakken kan de output snel verhogen, met overigens minder verspilling en lagere voorraadkosten als bijkomend voordeel! Dat sluit naadloos aan bij duurzaamheidsdoelen: minder waste, efficiënter resourcegebruik en een lagere impact per geproduceerde eenheid. Méér is de betere weg naar duurzaamheid.
Be careful what you wish for: dwang heeft een prijs
We wensen wat af met z’n allen. Mooie dingen als duurzaamheid, een schonere planeet, een rechtvaardigere samenleving – noem maar op. En grote transities, zoals de energietransitie of de digitale omslag. Maar wat als die wensen niet snel genoeg realiteit worden? Dan ligt de wens tot drang van overheden al gauw op de loer, en de wens tot dwang volgt snel daarna. “Het moet maar eens verplicht worden,” hoor je dan. “Voor het grotere goed.”
Stel, je bent het eens met zo’n verplichting. Je hebt dat ene verbodene toch al opgegeven, of dat gebodene braaf uitgevoerd. Misschien ben je ook opgelucht: eindelijk actie! Je buurman moet zijn vrijheid wat inperken – meer betalen, minder kopen, minder gebruiken – maar hé, dat is voor de goede zaak. Als hij zeurt, is de verdediging simpel: “Zo werkt democratie nou eenmaal.” Maar is dat wel zo?
Nee, dat is geen democratie. Dat is een glijdende schaal naar een systeem waarin het collectief boven het individu wordt gesteld en waarbij grondrechten eroderen onder het mom van ‘noodzaak’. Want laten we eerlijk zijn: als je nu roept, “Ja, maar die XYZ-transitie is écht cruciaal, anders gaan we naar de knoppen,” vraag jezelf dan eens af: moet dat ene wenselijk gedrag dat dé oplossing zou moeten zijn echt verplicht worden? Moet het echt nú, voor iedereen? Is het echt de énige oplossing?
Pas op: drang en dwang zijn als een boomerang: ze komen altijd terug en raken uiteindelijk ook jou. Vandaag is het je buurman, morgen ben jij het wiens gedrag of mening aan banden wordt gelegd – allemaal voor ‘het grotere goed’.
“Maar we betalen toch ook verplicht belasting?” hoor ik je zeggen. Klopt, en dat is prima. “En we houden ons aan wetten?” Ook goed. Maar de essentie van democratie zit niet alleen in regels en plichten. Het staat en valt de vrijheid van burgers om zelf keuzes te maken – niet alleen in het stemhokje, maar ook daarbuiten. Die vrijheid is de zuurstof van een gezonde samenleving.
Denk niet te snel dat anderen te dom of te onwetend zijn om te snappen wat jij allang ziet. De XYZ-transitie? We worden er dagelijks mee om de oren geslagen. Iedereen weet ervan, en iedereen maakt afwegingen op basis van eigen geweten en omstandigheden. Samen bepaalt dat onze koers.
Begrip voor de ander door de ‘Steelman’
Stel je voor: Thor Heyerdahl [1914 – 2002], staat aan de kust en kijkt uit over de eindeloze Stille Oceaan. Terwijl hij de golven observeert, ziet hij iets wat anderen over het hoofd zien: constante zeestromingen en winden die als een soort natuurlijke transportband fungeren. Hij bedenkt dat eenvoudige vlotten deze krachten zouden kunnen benutten – een idee dat hem niet meer loslaat. Heyerdahl raakt zo gefascineerd dat hij zich verdiept in de culturen aan weerszijden van de oceaan. Hij bestudeert artefacten, gebruiken en mythologische verhalen en stelt een lijst op van opvallende overeenkomsten tussen volkeren die duizenden kilometers van elkaar verwijderd zijn.
Om te bewijzen dat zijn idee klopt – dat mensen al sinds de prehistorie over de oceaan konden reizen – bouwt hij een vlot, de Kon-Tiki. In april 1947 vertrekt hij vanaf Peru, en na 101 dagen op zee spoelt hij aan op een eilandengroep in Polynesië. Missie geslaagd, zou je denken. Maar hier begint het pas echt interessant te worden.
De wetenschap blijft verdeeld. Aan de ene kant heb je de isolationisten, die oceanen zien als onoverbrugbare barrières en geloven dat culturen zich onafhankelijk van elkaar ontwikkelen. Zij wijzen op het ontbreken van boten in de archeologische vondsten en concluderen dat de overeenkomsten ontstaan zijn doordat mensen op verschillende plekken simultaan tot dezelfde inzichten kwamen. Aan de andere kant staan de diffusionisten, die culturele overeenkomsten zien als bewijs van contact en uitwisseling – zoals Heyerdahl zelf. Fascinerend, toch? Dezelfde feiten leiden tot twee totaal tegengestelde conclusies.
Dit fenomeen zien we niet alleen in de geschiedenis, maar ook in onze eigen tijd. Denk aan de discussies tijdens en na de coronapandemie over lockdown-maatregelen. De ene groep wees op dalende besmettingscijfers en concludeerde dat de maatregelen effectief waren. De critici erkennen die daling ook, maar zien deze als een natuurlijke of logische beweging die ook zonder maatregelen zou zijn ingezet. En wijzen daarom op economische schade en mentale gezondheidsproblemen als argument dat de maatregelen meer kwaad dan goed deden. Weer twee hypotheses, gevoed door dezelfde feiten, maar mijlenver uit elkaar.
Hoe weet je nu of je zelf vastzit in een perspectief? Het is logisch om te denken dat alleen ‘de anderen’ bevooroordeeld zijn, maar we kunnen allemaal in die valkuil stappen. Hier is een checklist om jezelf te testen:
- Je bent met belangen verbonden aan een perspectief. Denk aan je baan, een subsidie of een andere persoonlijke investering die je kijk kleurt.
- Je sociale kring is een echokamer. Iedereen om je heen is het roerend met elkaar eens, en afwijkende meningen worden zelden gehoord.
- Je wordt boos bij het horen van een andere hypothese. Je ontvolgt andersdenkenden op sociale media en mijdt het onderwerp in gesprekken met vrienden.
- Je denkt dat andersdenkenden dom zijn. Je bent ervan overtuigd dat zij de feiten niet snappen, niet kunnen lezen of niet logisch nadenken.
- Je zoekt alleen bewijs dat jouw kant steunt. Tegenargumenten negeer je, of je wuift ze weg als irrelevant.
- Je voelt je persoonlijk aangevallen door kritiek op jouw standpunt. Een vraag of discussie wordt al snel een bedreiging voor je identiteit.
- Je hebt geen ruimte voor twijfel. Je bent zo zeker van je gelijk dat je niet eens overweegt dat je het mis zou kunnen hebben.
Scoor je op een paar van deze punten? Dan is het misschien tijd om even stil te staan. Vastzitten in een perspectief is menselijk, maar het erkennen is de eerste stap om eruit te breken.
Uitdaging: Steelman approach
Stel jezelf eens een simpele vraag: wat als ik het mis heb? Hoe ziet het wereldbeeld van de ander eruit? Probeer hun argumenten eens te reproduceren. Dat heet de Steelman approach, als tegenhanger van de Strawman, die een karikatuur maakt van het andere wereldbeeld. Probeer het minstens zo goed te verwoorden als zij zelf kunnen.
Dat is nog eens mooi avontuur!
Prestaties beter meten voor meer rendement
De Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, is een ijzersterke managementfilosofie die zich richt op het aanpakken van beperkingen om een bedrijf met sprongen effectiever te maken. In plaats van te focussen op efficiëntie – het gebruiken van zo min mogelijk middelen – draait TOC om effectiviteit: het behalen van maximale resultaten. En dat geeft veel meer rendement!
Helaas zit efficiency zo diep in ons management-denken dat de eenvoud van de TOC-benadering meteen de barrière is: ‘zo simpel kan het toch niet zijn? Dan hadden we dat allang gedaan.’ Maar zo simpel is het gelukkig wel. Het vraagt evenwel een paradigma-veranderingen en het durven om zaken opnieuw te bekijken en administreren. Hier beschrijf ik de manier van het doen van de financiële boekhouding, die simpeler is dan de gebruikelijke manier, rechtlijniger, en je helpt om sneller je rendement te verbeteren dan met efficiency.
De prestaties van een organisatie moeten worden gemeten met drie precies afgebakende kernmaatstaven in Euro’s: doorvoer, operationele kosten en voorraad, die in definitie net afwijken van wat er doorgaans wordt gebruikt.
- Doorvoer (Throughput [T])
Doorvoer is de snelheid waarmee een bedrijf geld verdient door de levering van producten of diensten. NB: Het gaat hier niet om wat er geproduceerd wordt, al ligt het klaar voor verkoop in een magazijn, maar om wat daadwerkelijk inkomen genereert en afgenomen wordt. Dat is de enige levensader van een organisatie.
Formule:
Doorvoer = Verkoopopbrengsten – Totale variabele kosten
Hierbij zijn variabele kosten alleen die direct aan het product zijn toe te rekenen, bijvoorbeeld grondstoffen. Niet machines, niet personeel in vaste dienst. - Voorraad [Inventory, I]
Voorraad is dat was vastzit in het bedrijf en omgezet kan worden in Doorvoer. Dit getal meet het kapitaal dat vastzit in het systeem, zoals voorraden, grondstoffen, maar ook machines of andere activa. Het doel is om deze voorraad te minimaliseren, maar alleen als dat de Doorvoer niet in gevaar brengt.
Formule:
Voorraad = Totale waarde van voorraad + kapitaal in activa - Operationele kosten (Operating Expense [OE])
Dit zijn alle kosten die nodig zijn om het systeem draaiende te houden en zo de Voorraad om te zetten in Doorvoer (omzet), zoals personeel, huur, nutsvoorzieningen en onderhoud. Dit zijn vaak vaste kosten. NB: TOC rekent dus niet een deel van arbeid toe aan een product. TOC streeft ernaar deze kosten te beheersen, maar altijd met het oog op het maximaliseren van de doorvoer – niet blind kosten snijden.
Formule:
Operationele kosten = Som van alle vaste kosten over een periode
De winstgevendheid over een periode wordt nu berekend als:
4. Netto winst = Doorvoer – Operationele kosten, of Netto Winst = T – OE
En de return on investment (ROI) als:
5. ROI = (Doorvoer – Operationele kosten) / Investeringen
Effectiviteit in actie
Met slechts deze vijf maatstaven biedt TOC een helder kader om de gezondheid van een organisatie te beoordelen. Door te blijven focussen op deze elementen, kun je de zwakke schakels identificeren en aanpakken. Het resultaat is een systeem dat vooral effectief is: meer waarde, én minder verspilling – zo efficiënt als het maar kan – én een duidelijke weg naar groei.
Optimisme: een plicht én een keuze
“Optimisme is een plicht,” zei een collega, en het raakte me. Het is waarschijnlijk van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. Het is een intrigerend idee: optimisme niet als luxe, maar als verantwoordelijkheid. Toch lijkt het vandaag de dag soms ver te zoeken. Pessimisme regeert.
We leven in een tijd van een ‘minder-minder-mentaliteit’. Technologie? Een bron van ellende. De mens? Een vervuiler. De enige weg vooruit lijkt minder consumeren, minder produceren, minder mensen, minder willen. Alles lijkt eindig, schaars, afgemeten. Maar is dat echt zo? Of hangt het af van de bril waarmee we kijken?
Alles is relatief. Er zijn twee brillen mogelijk: die van schaarste en die van mogelijkheden. Beide hebben hun beperkingen, maar ze leiden tot totaal verschillende uitkomsten. Pessimisme maakt blind. Het sluit onze ogen voor kansen, verzwaart ons hart en verstikt creativiteit. Optimisme daarentegen geeft energie. Het maakt blij, voedt geluk en zet aan tot actie. En laten we eerlijk zijn: wie wil er niet liever met een lichte tred door het leven gaan?
Kijk om je heen. Aan alle problemen in de wereld wordt gewerkt – vaak op meer plekken tegelijk dan we beseffen. Overheden, bedrijven, wetenschappers en gewone mensen zetten stappen, parallel aan elkaar. Er is nog zo ont-zet-tend veel mogelijk! Schaarste is geen absoluut gegeven, maar een perspectief. En de mens? Die is niet inherent slecht. We willen oplossen, delen, verbeteren. Misschien begint de verandering niet met grootse systemen, maar met een kleine, persoonlijke stap. Vertrouwen in onze eigen kracht, onze creativiteit, onze goedheid.
Michael Jackson zong het al in Man in the Mirror: “I’m looking at the man in the mirror. I’m asking him to change his ways.” De wereld verbeteren begint bij onszelf. Niet met grootse gebaren, niet met somberen, maar met een bewuste keuze: die voor optimisme. Want als we dat doen, maken we niet alleen onszelf lichter, maar ook de wereld om ons heen. “Make that change!” – het is aan ons.
De mythe van de drukke, efficiënte organisatie
In Nederland zien we veel organisaties die vertrouwen op LEAN om hun productiviteit te verbeteren. Het idee is simpel: snijd in de kosten, elimineer ‘waste’, en zorg dat iedereen altijd aan het werk is. Als idee klinkt het fantastisch. Maar in de praktijk? Vaak een ramp. Omdat een gefragmenteerde aanpak zonder samenhangende strategie eerder de flow verstoort dan verbetert. Het resultaat: suboptimale prestaties, gefrustreerde medewerkers en een organisatie die denkt dat ze efficiënt is, terwijl ze eigenlijk kansen laat liggen.
De valkuil van lokale optimalisatie
Stel je voor: een organisatie zet verschillende LEAN-teams in om overal ‘verspilling’ aan te pakken. Het ene team haalt een voorraad weg, het andere team zorgt dat iemand ‘redundant’ kan worden gemaakt, en weer een ander team zorgt dat een machine kan worden weggehaald. Klinkt efficiënt, toch? Totdat je beseft dat die buffervoorraad misschien cruciaal was om pieken op te vangen, en dat een team of machine die altijd op 100% draait geen ruimte heeft voor onverwachte problemen. Het gevolg? De totale doorstroom – de ‘flow’ – van de organisatie gaat eerst horten en stoten, en daalt dan, terwijl iedereen het gevoel heeft goed bezig te zijn.
Dit is de mythe van de volledig bezette, drukke organisatie. We hebben geleerd te denken dat als iedereen het druk heeft en volgeboekt, de boel wel goed draait. Maar dat is een hardnekkige illusie. Een organisatie waarin iedereen altijd volgeboekt is, is juist niet optimaal ingericht! Druk zijn is het is recept voor de foutengenerator multi-tasking, inflexibiliteit en verstoringen. LEAN, hoe waardevol ook voor onderdelen, zal zonder een overkoepelende visie juist averechts werken. En dat zien we helaas bij veel organisaties. Ze hebben de illusie optimaal te presteren, maar gooien resultaat weg.
Het echte probleem: geen focus op de bottleneck
Dit is de crux: een organisatie is zo sterk als haar zwakste schakel. Of je nu een bedrijf bent dat producten levert, een overheid die diensten verleent, of een school die onderwijs biedt – er is altijd één grootste bottleneck die de hele doorvoer bepaalt. Zonder die bottleneck aan te pakken hebben al de andere verbeteringen weinig of geen zin. Sterker nog, als je overal tegelijk snijdt, maak je die bottleneck vaak erger.
En toch negeren de meeste organisaties dit principe. Directies denken vaak dat werknemers zelf wel weten wat er verbeterd moet worden, of dat een verzameling losse verbeterprojecten vanzelf tot succes leidt. Maar zonder een duidelijke, continue verbeterstrategie blijf je hangen in middelmatigheid. Dit inzicht komt rechtstreeks uit de Theory of Constraints (TOC), gevonden door Eliyahu Goldratt. Hij liet zien dat complexe systemen eigenlijk verrassend simpel te managen zijn: alles draait om die ene beperkende factor.
Hoe het wél moet: focus on flow
Wat is dan de oplossing? Simpel, maar krachtig: richt al je aandacht op de grootste bottleneck. Dat ene punt in je organisatie dat de doorstroom het meest beperkt, moet prioriteit en focus krijgen. Management, resources, tijd – alles gaat daarnaartoe, totdat die bottleneck is opgelost. Daarna verschuift de focus pas naar de volgende beperking. En zo ga je verder, stap voor stap.
Dit heeft enorme voordelen. Ten eerste voorkom je dat je je resources versnippert over tientallen parallelle projecten die elkaar in de weg zitten. Achter elkaar werken betekent minder beslag op je mensen en middelen, én snellere resultaten. Ten tweede creëer je echte flow: een soepele, efficiënte doorstroom door de hele organisatie. En ten derde geef je als directie een heldere boodschap: we weten waar we naartoe willen, en we focussen op wat écht telt. Iedereen kan meedenken en weet wat er verwacht wordt.
Complexiteit is simpel
Organisaties lijken vaak hopeloos ingewikkeld: alles hangt met alles samen, en elke verandering heeft onverwachte gevolgen. Dat is zo. Maar juist die complexiteit maakt het simpel. Er is altijd één bottleneck die alles bepaalt. Vind die, verbeter die, en je tilt de hele organisatie naar een hoger niveau. Dankzij veertig jaar TOC weten we dat dit werkt – of je nu een fabriek runt, een gemeente bestuurt of een school leidt.
Innovatie als ‘Waste’: wanneer innovatie meer kwaad dan goed doet
Innovatie wordt bejubeld als de heilige graal van groei en verbetering. Toch is innovatie zelden de zegen die het zou moeten zijn. Sterker nog, zonder een duidelijke richting of doel kan innovatie meer weg hebben van ‘waste’ – verspilling van tijd, middelen en energie.
De essentie van innovatie
Innovatie moet (doel)gericht zijn. Er zijn namelijk maar twee legitieme redenen om te innoveren:
- Robuustheid tegenover onzekerheden: Hierbij gaat het om het versterken van de organisatie tegen toekomstige, onvoorspelbare veranderingen die een bedreiging kunnen vormen voor haar bestaan. Dit vereist een grondige scenario-analyse, een methode waarbij verschillende mogelijke toekomstige situaties worden doordacht en waarop strategieën worden ontwikkeld. Zonder deze ‘scenario thinking’ ben je blind aan het schieten in het donker, hopend iets te raken.
- Vermogen om te leveren: Dit richt zich op het vermogen van de organisatie om snel en effectief te reageren op veranderingen in de aan- of afvoermarkt (verkoop). De Theory of Constraints (TOC) komt hier naar voren als de krachtigste methode om de ‘flow’ binnen een organisatie te verbeteren, bottlenecks te identificeren en weg te werken, waardoor de organisatie flexibeler wordt.
Innovatie zonder doel: Blok aan het been
Wat gebeurt er als innovatie zonder deze twee doelen plaatsvindt? Je creëert dan een situatie waarin:
- Tijd en middelen verspild worden: Innovatie kost geld, tijd, en menselijke inzet. Wanneer deze niet bijdragen aan een van de genoemde doelen, wordt elke geïnvesteerde euro of minuut verspild. Maar erger is:
- Focus verliest: Zonder een duidelijk doel versnippert de focus van het bedrijf. Teams kunnen aan allerlei projecten werken die uiteindelijk geen waarde toevoegen aan de organisatie. En nog erger:
- Frustratie en desillusie: Werknemers die aan innovatie werken of die bezig zien zonder te begrijpen hoe hun werk de organisatie vooruit helpt, kunnen gedemotiveerd raken. Dit kan leiden tot een negatieve werkcultuur en hoger personeelsverloop.
Conclusie: Innovatie kan niet zonder doel en intentie
Innovatieprogramma’s moeten altijd beginnen met concrete doelen en kaders. Zonder Scenario thinking of TOC te hebben toegepast, ben je waarschijnlijk als een jager die blind in een bos schiet, hopend op een prooi. Die zijn succes afmeet aan de hoeveelheid schoten en daarbij verdedigt dat dat de kans verhoogt dat hij iets raakt. Maar in de realiteit betekent dit dat je waarschijnlijk niet alleen niets raakt, maar ook je ‘resources’ en ‘goodwill’ hebt verspilt net voor het moment dat je die het hardst nodig hebt.
Verbazing over populariteit van LEAN
In Nederland is er een opmerkelijke fascinatie voor LEAN, een managementfilosofie die zijn wortels heeft in de Japanse Toyota Production System (TPS). Het werd ontworpen door Taiichi Ohno en richt zich op het elimineren van verspilling (‘waste’) om efficiëntie te maximaliseren. De implementatie van LEAN-principes in Nederlandse bedrijven heeft een significante impact gehad op efficiency en procesverbetering.
TOC in relatie met LEAN
The Theory of Constraints, TOC, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, richt zich op het identificeren en beheren van de beperkingen of knelpunten in een systeem om de doorstroom (‘flow’) te optimaliseren. Goldratt heeft in zijn werk “Standing on the Shoulders of Giants” erkend dat de fundamentele concepten en doorbraken van supply chain management door zowel Henry Ford als Taiichi Ohno zijn gelegd, waarbij TOC deze principes verder uitbreidt. Ohno zelf heeft eens gezegd dat als hij de inzichten van TOC eerder had gekend, dit hem tientallen jaren had kunnen besparen in de ontwikkeling van TPS.
De vraag rijst dan waarom TOC in Nederland minder bekend is dan LEAN, zeker gezien het feit dat Goldratt deeltijd in Nederland woonde en hier zijn grote seminars gaf. Hier zijn enkele mogelijke redenen:
- Beschikbaarheid van consultants: Terwijl er een overvloed aan LEAN consultants, LEAN certificeringen en LEAN trainers met boeken is, zijn er relatief weinig specialisten in TOC. Dit kan de bekendheid en implementatie van TOC belemmeren. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “let them do it and blame them if it fails.”
- Marketing en bekendheid: LEAN heeft een sterke merkherkenning. Het is veel besproken in managementliteratuur en heeft een sterke positie in het bedrijfsleven verkregen door jarenlange marketing en succesverhalen. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “nobody ever got fired for implementing LEAN.”
- Complexiteit en perceptie: Hoewel TOC in veel opzichten eenvoudig is, kan de focus op het identificeren en managen van beperkingen als complexer worden gezien dan de meer directe benadering van waste-eliminatie in LEAN. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “don’t rock the boat!”
Verpakken van TOC in LEAN?
Kortom, het Nederlandse management is de ‘bottleneck’, want durft er niet aan. Er is evenwel een trend waar te nemen dat LEAN consultants elementen van TOC in hun methodologieën opnemen zonder deze expliciet als TOC te benoemen. Dit kan variëren van het gebruik van buffer management technieken tot de nadruk op doorstroom in plaats van alleen op waste. Deze hybride benaderingen erkennen vaak de waarde van beide systemen, waarbij de kracht van LEAN wordt gecombineerd met de strategische inzichten van TOC voor een holistische aanpak van procesverbetering.
Advies
Het succes van LEAN in Nederland is onmiskenbaar, maar de relatieve onbekendheid van het sterkere TOC geeft te denken. TOC biedt unieke benaderingen die vooraf moeten gaan aan en leidend zijn voor LEAN, vooral in situaties waar beperkingen in systemen een dominante rol spelen. Misschien wordt het tijd voor bedrijven om zich te realiseren dat “Standing on the Shoulders of Giants” betekent dat we de beste inzichten van #Ford, #Ohno en #Goldratt moeten integreren om doorbraken te bereiken.
Dus… lees het boek ‘The Goal’ van Goldratt, de absolute-must-read voor managers, of lees het opnieuw.
Dit archief bevat momenteel (nog) geen inhoud.