In Nederland zien we veel organisaties die vertrouwen op LEAN om hun productiviteit te verbeteren. Het idee is simpel: snijd in de kosten, elimineer ‘waste’, en zorg dat iedereen altijd aan het werk is. Als idee klinkt het fantastisch. Maar in de praktijk? Vaak een ramp. Omdat een gefragmenteerde aanpak zonder samenhangende strategie eerder de flow verstoort dan verbetert. Het resultaat: suboptimale prestaties, gefrustreerde medewerkers en een organisatie die denkt dat ze efficiënt is, terwijl ze eigenlijk kansen laat liggen.

De valkuil van lokale optimalisatie

Stel je voor: een organisatie zet verschillende LEAN-teams in om overal ‘verspilling’ aan te pakken. Het ene team haalt een voorraad weg, het andere team zorgt dat iemand ‘redundant’ kan worden gemaakt, en weer een ander team zorgt dat een machine kan worden weggehaald. Klinkt efficiënt, toch? Totdat je beseft dat die buffervoorraad misschien cruciaal was om pieken op te vangen, en dat een team of machine die altijd op 100% draait geen ruimte heeft voor onverwachte problemen. Het gevolg? De totale doorstroom – de ‘flow’ – van de organisatie gaat eerst horten en stoten, en daalt dan, terwijl iedereen het gevoel heeft goed bezig te zijn.

Dit is de mythe van de volledig bezette, drukke organisatie. We hebben geleerd te denken dat als iedereen het druk heeft en volgeboekt, de boel wel goed draait. Maar dat is een hardnekkige illusie. Een organisatie waarin iedereen altijd volgeboekt is, is juist niet optimaal ingericht! Druk zijn is het is recept voor de foutengenerator multi-tasking, inflexibiliteit en verstoringen. LEAN, hoe waardevol ook voor onderdelen, zal zonder een overkoepelende visie juist averechts werken. En dat zien we helaas bij veel organisaties. Ze hebben de illusie optimaal te presteren, maar gooien resultaat weg.

Het echte probleem: geen focus op de bottleneck

Dit is de crux: een organisatie is zo sterk als haar zwakste schakel. Of je nu een bedrijf bent dat producten levert, een overheid die diensten verleent, of een school die onderwijs biedt – er is altijd één grootste bottleneck die de hele doorvoer bepaalt. Zonder die bottleneck aan te pakken hebben al de andere verbeteringen weinig of geen zin. Sterker nog, als je overal tegelijk snijdt, maak je die bottleneck vaak erger.

En toch negeren de meeste organisaties dit principe. Directies denken vaak dat werknemers zelf wel weten wat er verbeterd moet worden, of dat een verzameling losse verbeterprojecten vanzelf tot succes leidt. Maar zonder een duidelijke, continue verbeterstrategie blijf je hangen in middelmatigheid. Dit inzicht komt rechtstreeks uit de Theory of Constraints (TOC), gevonden door Eliyahu Goldratt. Hij liet zien dat complexe systemen eigenlijk verrassend simpel te managen zijn: alles draait om die ene beperkende factor.

Hoe het wél moet: focus on flow

Wat is dan de oplossing? Simpel, maar krachtig: richt al je aandacht op de grootste bottleneck. Dat ene punt in je organisatie dat de doorstroom het meest beperkt, moet prioriteit en focus krijgen. Management, resources, tijd – alles gaat daarnaartoe, totdat die bottleneck is opgelost. Daarna verschuift de focus pas naar de volgende beperking. En zo ga je verder, stap voor stap.

Dit heeft enorme voordelen. Ten eerste voorkom je dat je je resources versnippert over tientallen parallelle projecten die elkaar in de weg zitten. Achter elkaar werken betekent minder beslag op je mensen en middelen, én snellere resultaten. Ten tweede creëer je echte flow: een soepele, efficiënte doorstroom door de hele organisatie. En ten derde geef je als directie een heldere boodschap: we weten waar we naartoe willen, en we focussen op wat écht telt. Iedereen kan meedenken en weet wat er verwacht wordt.

Complexiteit is simpel

Organisaties lijken vaak hopeloos ingewikkeld: alles hangt met alles samen, en elke verandering heeft onverwachte gevolgen. Dat is zo. Maar juist die complexiteit maakt het simpel. Er is altijd één bottleneck die alles bepaalt. Vind die, verbeter die, en je tilt de hele organisatie naar een hoger niveau. Dankzij veertig jaar TOC weten we dat dit werkt – of je nu een fabriek runt, een gemeente bestuurt of een school leidt.

Innovatie wordt bejubeld als de heilige graal van groei en verbetering. Toch is innovatie zelden de zegen die het zou moeten zijn. Sterker nog, zonder een duidelijke richting of doel kan innovatie meer weg hebben van ‘waste’ – verspilling van tijd, middelen en energie.

De essentie van innovatie

Innovatie moet (doel)gericht zijn. Er zijn namelijk maar twee legitieme redenen om te innoveren:

1. Robuustheid tegenover onzekerheden: Hierbij gaat het om het versterken van de organisatie tegen toekomstige, onvoorspelbare veranderingen die een bedreiging kunnen vormen voor haar bestaan. Dit vereist een grondige scenario-analyse, een methode waarbij verschillende mogelijke toekomstige situaties worden doordacht en waarop strategieën worden ontwikkeld. Zonder deze ‘scenario thinking’ ben je blind aan het schieten in het donker, hopend iets te raken.
2. Vermogen om te leveren: Dit richt zich op het vermogen van de organisatie om snel en effectief te reageren op veranderingen in de aan- of afvoermarkt (verkoop). De Theory of Constraints (TOC) komt hier naar voren als de krachtigste methode om de ‘flow’ binnen een organisatie te verbeteren, bottlenecks te identificeren en weg te werken, waardoor de organisatie flexibeler wordt.

Innovatie zonder doel: Blok aan het been

Wat gebeurt er als innovatie zonder deze twee doelen plaatsvindt? Je creëert dan een situatie waarin:

• Tijd en middelen verspild worden: Innovatie kost geld, tijd, en menselijke inzet. Wanneer deze niet bijdragen aan een van de genoemde doelen, wordt elke geïnvesteerde euro of minuut verspild. Maar erger is:
• Focus verliest: Zonder een duidelijk doel versnippert de focus van het bedrijf. Teams kunnen aan allerlei projecten werken die uiteindelijk geen waarde toevoegen aan de organisatie. En nog erger:
• Frustratie en desillusie: Werknemers die aan innovatie werken of die bezig zien zonder te begrijpen hoe hun werk de organisatie vooruit helpt, kunnen gedemotiveerd raken. Dit kan leiden tot een negatieve werkcultuur en hoger personeelsverloop.

Conclusie: Innovatie kan niet zonder doel en intentie

Innovatieprogramma’s moeten altijd beginnen met concrete doelen en kaders. Zonder Scenario thinking of TOC te hebben toegepast, ben je waarschijnlijk als een jager die blind in een bos schiet, hopend op een prooi. Die zijn succes afmeet aan de hoeveelheid schoten en daarbij verdedigt dat dat de kans verhoogt dat hij iets raakt. Maar in de realiteit betekent dit dat je waarschijnlijk niet alleen niets raakt, maar ook je ‘resources’ en ‘goodwill’ hebt verspilt net voor het moment dat je die het hardst nodig hebt.

In Nederland is er een opmerkelijke fascinatie voor LEAN, een managementfilosofie die zijn wortels heeft in de Japanse Toyota Production System (TPS). Het werd ontworpen door Taiichi Ohno en richt zich op het elimineren van verspilling (‘waste’) om efficiëntie te maximaliseren. De implementatie van LEAN-principes in Nederlandse bedrijven heeft een significante impact gehad op efficiency en procesverbetering.

TOC in relatie met LEAN

The Theory of Constraints, TOC, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, richt zich op het identificeren en beheren van de beperkingen of knelpunten in een systeem om de doorstroom (‘flow’) te optimaliseren. Goldratt heeft in zijn werk “Standing on the Shoulders of Giants” erkend dat de fundamentele concepten en doorbraken van supply chain management door zowel Henry Ford als Taiichi Ohno zijn gelegd, waarbij TOC deze principes verder uitbreidt. Ohno zelf heeft eens gezegd dat als hij de inzichten van TOC eerder had gekend, dit hem tientallen jaren had kunnen besparen in de ontwikkeling van TPS.

De vraag rijst dan waarom TOC in Nederland minder bekend is dan LEAN, zeker gezien het feit dat Goldratt deeltijd in Nederland woonde en hier zijn grote seminars gaf. Hier zijn enkele mogelijke redenen:

• Beschikbaarheid van consultants: Terwijl er een overvloed aan LEAN consultants, LEAN certificeringen en LEAN trainers met boeken is, zijn er relatief weinig specialisten in TOC. Dit kan de bekendheid en implementatie van TOC belemmeren. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “let them do it and blame them if it fails.”
• Marketing en bekendheid: LEAN heeft een sterke merkherkenning. Het is veel besproken in managementliteratuur en heeft een sterke positie in het bedrijfsleven verkregen door jarenlange marketing en succesverhalen. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “nobody ever got fired for implementing LEAN.”
• Complexiteit en perceptie: Hoewel TOC in veel opzichten eenvoudig is, kan de focus op het identificeren en managen van beperkingen als complexer worden gezien dan de meer directe benadering van waste-eliminatie in LEAN. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “don’t rock the boat!”

Verpakken van TOC in LEAN?

Kortom, het Nederlandse management is de ‘bottleneck’, want durft er niet aan. Er is evenwel een trend waar te nemen dat LEAN consultants elementen van TOC in hun methodologieën opnemen zonder deze expliciet als TOC te benoemen. Dit kan variëren van het gebruik van buffer management technieken tot de nadruk op doorstroom in plaats van alleen op waste. Deze hybride benaderingen erkennen vaak de waarde van beide systemen, waarbij de kracht van LEAN wordt gecombineerd met de strategische inzichten van TOC voor een holistische aanpak van procesverbetering.

Advies

Het succes van LEAN in Nederland is onmiskenbaar, maar de relatieve onbekendheid van het sterkere TOC geeft te denken. TOC biedt unieke benaderingen die vooraf moeten gaan aan en leidend zijn voor LEAN, vooral in situaties waar beperkingen in systemen een dominante rol spelen. Misschien wordt het tijd voor bedrijven om zich te realiseren dat “Standing on the Shoulders of Giants” betekent dat we de beste inzichten van #Ford, #Ohno en #Goldratt moeten integreren om doorbraken te bereiken.

Dus… lees het boek ‘The Goal’ van Goldratt, de absolute-must-read voor managers, of lees het opnieuw.