Deel deze pagina

Zeven verrassende uitgangspunten voor een vruchtbaar innovatieproces

Directe link:

Zeven verrassende uitgangspunten voor een vruchtbaar innovatieproces

In een vorig artikel heb ik aangegeven hoe ‘corporate innovation’ (product development), dat wil zeggen innovatie binnen reeds langer bestaande en volwassen organisaties, niet moet; niet als een ‘tech start-up’ of als een Dragons’ Den. Maar hoe dan wel?

Het korte antwoord is dat dit maatwerk is voor iedere organisatie, omdat de dynamiek van iedere organisatie en van iedere branche zo enorm verschillend kan zijn.

Er zijn wel zeven verrassende uitgangspunten of principes voor het ontwerpen van een goed innovatieproces op maat. Voor de goede orde: het gaat hierbij om significante innovatie en productontwikkeling en niet om de stapsgewijze en incrementele proces-verbeteringen zoals die binnen LEAN e.d. worden uitgevoerd. Dus op weg naar je nieuwe product of een nieuwe markt met de volgende zeven uitgangspunten:

Uitgangspunt 1: geen ideeën maar idealen

Een briljant idee is volkomen oninteressant – het mist draagvlak, het mist aansluiting, het mist een team. En het mist dus uiteindelijk zijn doel. Zet een team creatievelingen een dag in een kamer en aan het einde van de dag heb je tien van die ‘briljante’ ideeën. Iedere organisatie is dus altijd maar één dag verwijderd van briljante ideeën. That’s the least of our problems! Net zoals een patent op zich helemaal niets is, is een idee op zich nog minder waard. Een ideeënbus? Laat me niet lachen. In plaats daarvan moet de organisatie zijn idealen helder hebben en op papier zetten, en op de website en in de pers hardop durven uitdragen. Waarom ben je er op de wereld? Wat wil je bijdragen? Wat wil je rechtzetten? Dat geeft motivatie, dat geeft energie, dat geeft richting. En dat trekt de juiste mensen aan.

Uitgangspunt 2: geen ego’s maar teams

Teams van mensen hebben alles in zich om een briljant idee tot een briljante uitvoering te brengen. Een individu, de ‘rockstar’, speelt dat nooit alleen klaar. Er is helaas geen superman en geen supervrouw. Ook Elon Musk en Mark Zuckerberg hebben andere mensen nodig. Juist zij trouwens. Alleen samen, in een gebalanceerd team met verschillende kennis, van verschillend ‘gender’ en met verschillende ervaring kan een idee echt tot bloei en vrucht komen.

Uitgangspunt 3: geen projecten maar processen

Een organisatie die wil veranderen moet teams de ruimte geven om een idee te ontwikkelen. Het grootste obstakel voor innovatie is management. Niet management in de vorm van mensen, maar de processen en systemen die in het leven zijn geroepen om de organisatie gezond en in balans te houden. Allerlei metrics en scorecards en templates en formulieren die alles transparant maken en ‘aan banden houden’. Niks mis mee! Maar ze werken innovatie tegen. Zeker als het een ad-hoc innovatieproject is; het botst en schuurt aan alle kanten tegen de bestaande organisatie en het ‘immuunsysteem’ van de organisatie treedt in werking. Er is daarom een duidelijk en afzonderlijk innovatieproces nodig dat de noodzakelijk ruimte én inkadering (lees tijd en een hartslag) geeft aan teams. Hou de bestaande processen en systemen aan, maar geef een nieuw pad en proces voor de innovatieteams. Let the process take care of it!

Uitgangspunt 4: geen incentives maar beperkingen

Incentives in de vorm van geld (in vorm van bonussen of in vorm van projectbudget) werken tegendraads. Het leidt tot ellebogengedrag en tot verblinding. Tot concurrentie, en al snel tot haat en nijd. Individuele incentives scheiden teams tot individuen. Geef in het allereerste begin helemaal geen projectbudget aan je innovatieteam. Nul. Wat geef je dan wel? Zonder doel is iedere innovatie goed… en dus ook fout. Er moet door de directie een keuze gemaakt voor de richting waarin innovaties gewenst zijn. Losse R&D is leuk en kan soms leiden tot heel mooie doorbraken, maar dat is alleen leuk als je er het geld voor (over) hebt. Het is een mythe dat innovatie veel vrijheid nodig heeft. Integendeel: creativiteit tot innovatie heeft beperkingen nodig. Een leeg en oneindig groot wit blad dood creativiteit. Geef hen dus een doel en de noodzakelijke beperkingen voor de creativiteit met duidelijke wensen voor doelgroep en potentieel probleem.

Uitgangspunt 5: geen bottom-up maar top-down

Aangezien bij innovatie het vroeg of laat om draagvlak in de organisatie gaat is de eerste zet aan de directie. Hoe eerder deze betrokken is hoe beter. Dus idealiter helemaal aan het allereerste begin. En natuurlijk niet in de vorm van ideeën, maar in de vorm van commitment. Een duidelijk signaal aan de organisatie dat de directie tijd en aandacht en waardering aan de innovatie zal gaan besteden. Dat het ruimte gaat maken in de drukke agenda van de alledaagse brandjes en vergaderingen. Minstens een dagdeel per week. En dan pas is het aan de uitvoerders. Die moeten daarna zonder teveel bemoeienis en controle hun werk kunnen doen. Zelfwerkzaamheid en zelfredzaamheid, dus helemaal modern, maar na een voorzet en voorbeeld van de directie.

Uitgangspunt 6: geen weten maar leren

De cultuur van de organisatie wordt vrijwel 100% bepaald door het goede en slechte voorbeeld van de directie en leidinggevenden. De top doet voor en de lagen daaronder doen na, en de lagen daaronder doen dat na. Enzovoort. Egoïstisch gedrag druppelt naar beneden tot egoïstisch gedrag op de werkvloer. Moed aan de top druppelt neer tot moed op de werkvloer. Iedere directeur krijgt zo de cultuur waar hij indirect om vraagt. Innovatie begint bij een directeur die durft te leren, durft te vragen en durft ‘niet te weten’. De leiding moet een cultuur scheppen van nieuwsgierigheid. Samen leren is de essentie van innovatie. Leren, experimenteren, evalueren. Hiërarchie doodt vragen. De directie zal zich kwetsbaar, luisteren en vragend moeten opstellen. En zal daardoor paradoxaal genoeg meer respect krijgen. En groeit er een gezonde hiërarchie op basis van moed en autoriteit.

Uitgangspunt 7: geen selectie maar ontwikkeling

Een pril idee, hoe briljant ook, moet enige tijd hebben om zich in een veilig ‘greenhouse’ te ontwikkelen en om samen met andere ideeën tot ontwikkeling te worden gebracht, in kruisbestuiving, organisch. Niet selecteren met getalsmatige checklists en afknallen, of een ‘funnel’ hanteren, maar aanmoedigen, bijsturen, combineren en koppelen. Ontwikkelen van een idee, of liever gezegd een team, gebeurt door aandacht en water te geven in plaats van templates. Innovatie-teams die samenwerken met andere innovatie-teams zullen zelf inzien wanneer hun idee gewoon niet goed genoeg meer is en niet meer de gewenste tractie heeft. Laat teamleden rouleren langs verschillende innovatieteams en voorkom concurrentie. Ik weet dat concurrentie tussen bedrijfsonderdelen gezond kan zijn, maar als dit te vroeg plaatsvindt is dit dodelijk. En de innovatiefase is zeker te vroeg.

Op basis van deze zeven pilaren en uitgangspunten is voor iedere organisatie een effectief en vruchtbaar innovatieproces te ontwerpen, op maat. Interesse? FRISSE BRONNEN.