Kritieke Keten versus Kritieke Pad projectmanagement
In projectmanagement staan twee methodes tegenover elkaar: de traditionele Critical Path Method (CPM) en het baanbrekende Critical Chain Project Management (CCPM), gebaseerd op de Theory of Constraints (TOC). Beide willen projecten succesvol afronden, maar de verschillen in aanpak zijn groot. De CCPM, in het Nederlands Kritieke Keten Methode biedt een overtuigend alternatief dat inefficiënties blootlegt en aanpakt waar de Kritieke Pad Methode faalt. Dit zijn de cruciale verschillen.
1. Tijdsschattingen: Stop met marge stapelen
De Kritieke Pad Methode leidt tot overschatte taakduren. Teamleden en managers stoppen veiligheidsmarges in elke taak om risico’s af te dekken, wat resulteert in een planning die bol staat van onrealistische buffers. In de praktijk worden deze marges verspild want het onderdeel duurt zo lang als ervoor staat, en vertragingen stapelen zich alsnog op.
De Kritieke Keten Methode pakt dit anders aan. Taken krijgen een realistische schatting – een 50/50-duur zonder extra vet. Alle veiligheidsmarges worden samengevoegd in één projectbuffer aan het einde van de keten. Dit levert een strakke, maar robuuste planning op die onzekerheden effectief opvangt.
2. Focus: Afhankelijkheden én middelen
Bij de klassieke Kritieke Pad Methode draait alles om het langste pad van afhankelijkheden. Dat klinkt logisch, maar het negeert een cruciale factor: de beschikbaarheid van middelen. Overbelaste teams en multitasking zijn het gevolg, met inefficiëntie als onvermijdelijke uitkomst.
De Kritieke Keten Methode richt zich op de keten van taken die zowel afhankelijkheden als resourcebeperkingen omvat. Door multitasking te elimineren en resources slim te verdelen, wordt de echte bottleneck aangepakt. Het resultaat is een planning die werkt in de echte wereld.
3. Beheer: Weten waar je staat
Met de klassieke Kritieke Pad Methode zie je problemen vaak te laat. De voortgang wordt reactief gevolgd, en als taken uitlopen, verschuift alles mee. Pas aan het einde blijkt of het project nog haalbaar is – te laat om te corrigeren.
De Kritieke Keten Methode biedt grip met tools zoals de Fever Chart. Deze toont direct hoe de buffer standhoudt tegenover de voortgang. Afwijkingen worden meteen zichtbaar, zodat je proactief kunt ingrijpen en prioriteiten kunt stellen.
4. Resultaten: Bewijs in plaats van beloftes
De Kritieke Pad Methode belooft structuur, maar levert te vaak te late, te dure of incomplete projecten op. De Kritieke Keten Methode bewijst haar waarde met harde cijfers: bedrijven als Boeing en NASA verkorten hun projectduur met 40% en halen deadlines consistenter.
Dat is geen toeval, maar het gevolg van een superieure aanpak.
De vorm van je proces: herken jij jouw organisatie?
Elke organisatie heeft een unieke manier van werken. De stroom van goederen of informatie verschilt, maar toch zijn er patronen te herkennen. Deze patronen kun je zien als modellen, vaak benoemd met een letter die de vorm van het proces weergeeft: van grondstoffen of activiteiten (onderaan) naar eindproducten of diensten (bovenaan). Zo’n classificatie helpt om een gesprek met elkaar aan te knopen, en van elkaar te leren.
De waarheid over organisaties
In elke organisatie zijn handelingen van elkaar afhankelijk en moeten in een bepaalde volgorde gebeuren. Daarnaast fluctueert de doorlooptijd – met mensen uiteraard, maar zelfs met robots. Wiskundig gezien leidt dat altijd tot een doorvoer die lager is dan het mogelijke gemiddelde, ook al wordt daar hardnekkig op gepland. Hoe kan dat? Het klinkt vreemd. Je zou denken dat een latere stap vertraging kan goedmaken, maar nee: verstoringen worden doorgegeven in de keten. Opvolgende stappen kunnen niet compenseren, omdat ze afhankelijk zijn van de ‘stapel’ die de vorige stap aanlevert.
En dan is er nog de zwakste schakel – de bottleneck – die het tempo bepaalt, voor alles. Al werkt een schakel naast, voor of na een bottleneck nog zo snel, het geheel kan niet sneller dan de snelheid van de bottleneck opleveren.
Bekende vormen: I, V, A en T
We noemen de vier generieke procesvormen naar een letter. De I-vorm is het meest simpel: een rechte lijn van begin tot eind, met stappen netjes achter elkaar. Maar er zijn ook complexere vormen, zoals de V, A en T, elk met hun eigen dynamiek en uitdagingen. Laten we ze kort bekijken.
- V-vorm: Eén input, veel outputs (bijv. metallurgie, datacenters). Uitdaging: voorraden en lange omsteltijden.
- A-vorm: Veel inputs, weinig outputs (bijv. auto-industrie, software). Uitdaging: complexe stromen en lage bezetting.
- T-vorm: Standaard met maatwerk (bijv. e-commerce, verzekeraars). Uitdaging: voorraden en wisselende leverprestaties.
Wat herken jij?
Welke vorm past bij jouw organisatie? En hoe manage jij je organisatie en knelpunten? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en inzichten.
TOC kan ook scholen helpen
Non-profitorganisaties staan voor de uitdaging om met beperkte middelen maximale impact te maken. Hun “product” is geen tastbaar goed, maar een dienst – bijvoorbeeld opleiding, training, hulp, advies. In het geval van een school is dat onderwijs dat leerlingen voorbereidt op de toekomst. Daarbij kunnen bewezen principes uit de bedrijfswereld, zoals de Theory of Constraints (TOC), een verschil maken. TOC richt zich op het identificeren en aanpakken van knelpunten om de prestaties van een systeem te verbeteren. En gaat in tegen veel bestaande inzichten.
Wat is de Theory of Constraints?
TOC is een managementfilosofie die uitgaat van de wiskundige wetmatigheid dat elk systeem met afhankelijkheden, hoe ingewikkeld ook, wordt beperkt door één of een paar knelpunten (constraints of bottleneck). Door deze knelpunten te identificeren en te elimineren, kan de totale doorstroom en dus de output van het systeem significant toenemen. In het voorbeeld van een school kan dit knelpunt van alles zijn, en voor elke school ook weer anders: teveel overhead, een te krap rooster, te weinig lokalen, een tekort aan docenten, of een inefficiënte klassenindeling. Het doel van TOC is simpel: maximaliseer de doorstroom door het systeem door je te focussen op wat het tegenhoudt. Focus op flow.
En het doel moet helder worden geformuleerd, zodat er geen misverstand is over wat we proberen te bereiken. In een school kan het doel worden gedefinieerd als de kwaliteit en kwantiteit van geleverde afgestudeerden, in een zo kort mogelijke tijd. En dat natuurlijk tegen zo laag mogelijke operationele kosten, en zo min mogelijk vastgezet kapitaal, bijvoorbeeld in gebouwen.
Voor een non-profit is TOC aantrekkelijk omdat het geen dure investeringen vereist, maar slechts een verandering in mindset en focus. Het helpt om middelen effectiever in te zetten, wat aansluit bij de realiteit van een non-profit. Bovendien is het flexibel: TOC kan worden toegepast op kleine schaal (één klas) of schoolbreed.
Uitdagingen
TOC implementeren in een organisatie is niet zonder obstakels. Veranderingen kunnen weerstand oproepen bij beheerders die gewend zijn aan oude vuistregels, zoals maximale bezetting (bij een school volle klassen) of een eenzijdige focus op kostenbeheersing terwijl de opbrengsten daardoor in gevaar komt.
Dit kan worden aangepakt door mensen te betrekken in het denkproces en te starten met een pilot en de resultaten te meten. Als de gewenste effecten inderdaad komen, wordt het makkelijker om draagvlak te creëren voor bredere toepassing.
Be careful what you wish for: dwang heeft een prijs
We wensen wat af met z’n allen. Mooie dingen als duurzaamheid, een schonere planeet, een rechtvaardigere samenleving – noem maar op. En grote transities, zoals de energietransitie of de digitale omslag. Maar wat als die wensen niet snel genoeg realiteit worden? Dan ligt de wens tot drang van overheden al gauw op de loer, en de wens tot dwang volgt snel daarna. “Het moet maar eens verplicht worden,” hoor je dan. “Voor het grotere goed.”
Stel, je bent het eens met zo’n verplichting. Je hebt dat ene verbodene toch al opgegeven, of dat gebodene braaf uitgevoerd. Misschien ben je ook opgelucht: eindelijk actie! Je buurman moet zijn vrijheid wat inperken – meer betalen, minder kopen, minder gebruiken – maar hé, dat is voor de goede zaak. Als hij zeurt, is de verdediging simpel: “Zo werkt democratie nou eenmaal.” Maar is dat wel zo?
Nee, dat is geen democratie. Dat is een glijdende schaal naar een systeem waarin het collectief boven het individu wordt gesteld en waarbij grondrechten eroderen onder het mom van ‘noodzaak’. Want laten we eerlijk zijn: als je nu roept, “Ja, maar die XYZ-transitie is écht cruciaal, anders gaan we naar de knoppen,” vraag jezelf dan eens af: moet dat ene wenselijk gedrag dat dé oplossing zou moeten zijn echt verplicht worden? Moet het echt nú, voor iedereen? Is het echt de énige oplossing?
Pas op: drang en dwang zijn als een boomerang: ze komen altijd terug en raken uiteindelijk ook jou. Vandaag is het je buurman, morgen ben jij het wiens gedrag of mening aan banden wordt gelegd – allemaal voor ‘het grotere goed’.
“Maar we betalen toch ook verplicht belasting?” hoor ik je zeggen. Klopt, en dat is prima. “En we houden ons aan wetten?” Ook goed. Maar de essentie van democratie zit niet alleen in regels en plichten. Het staat en valt de vrijheid van burgers om zelf keuzes te maken – niet alleen in het stemhokje, maar ook daarbuiten. Die vrijheid is de zuurstof van een gezonde samenleving.
Denk niet te snel dat anderen te dom of te onwetend zijn om te snappen wat jij allang ziet. De XYZ-transitie? We worden er dagelijks mee om de oren geslagen. Iedereen weet ervan, en iedereen maakt afwegingen op basis van eigen geweten en omstandigheden. Samen bepaalt dat onze koers.
Prestaties beter meten voor meer rendement
De Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, is een ijzersterke managementfilosofie die zich richt op het aanpakken van beperkingen om een bedrijf met sprongen effectiever te maken. In plaats van te focussen op efficiëntie – het gebruiken van zo min mogelijk middelen – draait TOC om effectiviteit: het behalen van maximale resultaten. En dat geeft veel meer rendement!
Helaas zit efficiency zo diep in ons management-denken dat de eenvoud van de TOC-benadering meteen de barrière is: ‘zo simpel kan het toch niet zijn? Dan hadden we dat allang gedaan.’ Maar zo simpel is het gelukkig wel. Het vraagt evenwel een paradigma-veranderingen en het durven om zaken opnieuw te bekijken en administreren. Hier beschrijf ik de manier van het doen van de financiële boekhouding, die simpeler is dan de gebruikelijke manier, rechtlijniger, en je helpt om sneller je rendement te verbeteren dan met efficiency.
De prestaties van een organisatie moeten worden gemeten met drie precies afgebakende kernmaatstaven in Euro’s: doorvoer, operationele kosten en voorraad, die in definitie net afwijken van wat er doorgaans wordt gebruikt.
- Doorvoer (Throughput [T])
Doorvoer is de snelheid waarmee een bedrijf geld verdient door de levering van producten of diensten. NB: Het gaat hier niet om wat er geproduceerd wordt, al ligt het klaar voor verkoop in een magazijn, maar om wat daadwerkelijk inkomen genereert en afgenomen wordt. Dat is de enige levensader van een organisatie.
Formule:
Doorvoer = Verkoopopbrengsten – Totale variabele kosten
Hierbij zijn variabele kosten alleen die direct aan het product zijn toe te rekenen, bijvoorbeeld grondstoffen. Niet machines, niet personeel in vaste dienst. - Voorraad [Inventory, I]
Voorraad is dat was vastzit in het bedrijf en omgezet kan worden in Doorvoer. Dit getal meet het kapitaal dat vastzit in het systeem, zoals voorraden, grondstoffen, maar ook machines of andere activa. Het doel is om deze voorraad te minimaliseren, maar alleen als dat de Doorvoer niet in gevaar brengt.
Formule:
Voorraad = Totale waarde van voorraad + kapitaal in activa - Operationele kosten (Operating Expense [OE])
Dit zijn alle kosten die nodig zijn om het systeem draaiende te houden en zo de Voorraad om te zetten in Doorvoer (omzet), zoals personeel, huur, nutsvoorzieningen en onderhoud. Dit zijn vaak vaste kosten. NB: TOC rekent dus niet een deel van arbeid toe aan een product. TOC streeft ernaar deze kosten te beheersen, maar altijd met het oog op het maximaliseren van de doorvoer – niet blind kosten snijden.
Formule:
Operationele kosten = Som van alle vaste kosten over een periode
De winstgevendheid over een periode wordt nu berekend als:
4. Netto winst = Doorvoer – Operationele kosten, of Netto Winst = T – OE
En de return on investment (ROI) als:
5. ROI = (Doorvoer – Operationele kosten) / Investeringen
Effectiviteit in actie
Met slechts deze vijf maatstaven biedt TOC een helder kader om de gezondheid van een organisatie te beoordelen. Door te blijven focussen op deze elementen, kun je de zwakke schakels identificeren en aanpakken. Het resultaat is een systeem dat vooral effectief is: meer waarde, én minder verspilling – zo efficiënt als het maar kan – én een duidelijke weg naar groei.
Optimisme: een plicht én een keuze
“Optimisme is een plicht,” zei een collega, en het raakte me. Het is waarschijnlijk van de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung. Het is een intrigerend idee: optimisme niet als luxe, maar als verantwoordelijkheid. Toch lijkt het vandaag de dag soms ver te zoeken. Pessimisme regeert.
We leven in een tijd van een ‘minder-minder-mentaliteit’. Technologie? Een bron van ellende. De mens? Een vervuiler. De enige weg vooruit lijkt minder consumeren, minder produceren, minder mensen, minder willen. Alles lijkt eindig, schaars, afgemeten. Maar is dat echt zo? Of hangt het af van de bril waarmee we kijken?
Alles is relatief. Er zijn twee brillen mogelijk: die van schaarste en die van mogelijkheden. Beide hebben hun beperkingen, maar ze leiden tot totaal verschillende uitkomsten. Pessimisme maakt blind. Het sluit onze ogen voor kansen, verzwaart ons hart en verstikt creativiteit. Optimisme daarentegen geeft energie. Het maakt blij, voedt geluk en zet aan tot actie. En laten we eerlijk zijn: wie wil er niet liever met een lichte tred door het leven gaan?
Kijk om je heen. Aan alle problemen in de wereld wordt gewerkt – vaak op meer plekken tegelijk dan we beseffen. Overheden, bedrijven, wetenschappers en gewone mensen zetten stappen, parallel aan elkaar. Er is nog zo ont-zet-tend veel mogelijk! Schaarste is geen absoluut gegeven, maar een perspectief. En de mens? Die is niet inherent slecht. We willen oplossen, delen, verbeteren. Misschien begint de verandering niet met grootse systemen, maar met een kleine, persoonlijke stap. Vertrouwen in onze eigen kracht, onze creativiteit, onze goedheid.
Michael Jackson zong het al in Man in the Mirror: “I’m looking at the man in the mirror. I’m asking him to change his ways.” De wereld verbeteren begint bij onszelf. Niet met grootse gebaren, niet met somberen, maar met een bewuste keuze: die voor optimisme. Want als we dat doen, maken we niet alleen onszelf lichter, maar ook de wereld om ons heen. “Make that change!” – het is aan ons.
Verbazing over populariteit van LEAN
In Nederland is er een opmerkelijke fascinatie voor LEAN, een managementfilosofie die zijn wortels heeft in de Japanse Toyota Production System (TPS). Het werd ontworpen door Taiichi Ohno en richt zich op het elimineren van verspilling (‘waste’) om efficiëntie te maximaliseren. De implementatie van LEAN-principes in Nederlandse bedrijven heeft een significante impact gehad op efficiency en procesverbetering.
TOC in relatie met LEAN
The Theory of Constraints, TOC, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, richt zich op het identificeren en beheren van de beperkingen of knelpunten in een systeem om de doorstroom (‘flow’) te optimaliseren. Goldratt heeft in zijn werk “Standing on the Shoulders of Giants” erkend dat de fundamentele concepten en doorbraken van supply chain management door zowel Henry Ford als Taiichi Ohno zijn gelegd, waarbij TOC deze principes verder uitbreidt. Ohno zelf heeft eens gezegd dat als hij de inzichten van TOC eerder had gekend, dit hem tientallen jaren had kunnen besparen in de ontwikkeling van TPS.
De vraag rijst dan waarom TOC in Nederland minder bekend is dan LEAN, zeker gezien het feit dat Goldratt deeltijd in Nederland woonde en hier zijn grote seminars gaf. Hier zijn enkele mogelijke redenen:
- Beschikbaarheid van consultants: Terwijl er een overvloed aan LEAN consultants, LEAN certificeringen en LEAN trainers met boeken is, zijn er relatief weinig specialisten in TOC. Dit kan de bekendheid en implementatie van TOC belemmeren. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “let them do it and blame them if it fails.”
- Marketing en bekendheid: LEAN heeft een sterke merkherkenning. Het is veel besproken in managementliteratuur en heeft een sterke positie in het bedrijfsleven verkregen door jarenlange marketing en succesverhalen. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “nobody ever got fired for implementing LEAN.”
- Complexiteit en perceptie: Hoewel TOC in veel opzichten eenvoudig is, kan de focus op het identificeren en managen van beperkingen als complexer worden gezien dan de meer directe benadering van waste-eliminatie in LEAN. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “don’t rock the boat!”
Verpakken van TOC in LEAN?
Kortom, het Nederlandse management is de ‘bottleneck’, want durft er niet aan. Er is evenwel een trend waar te nemen dat LEAN consultants elementen van TOC in hun methodologieën opnemen zonder deze expliciet als TOC te benoemen. Dit kan variëren van het gebruik van buffer management technieken tot de nadruk op doorstroom in plaats van alleen op waste. Deze hybride benaderingen erkennen vaak de waarde van beide systemen, waarbij de kracht van LEAN wordt gecombineerd met de strategische inzichten van TOC voor een holistische aanpak van procesverbetering.
Advies
Het succes van LEAN in Nederland is onmiskenbaar, maar de relatieve onbekendheid van het sterkere TOC geeft te denken. TOC biedt unieke benaderingen die vooraf moeten gaan aan en leidend zijn voor LEAN, vooral in situaties waar beperkingen in systemen een dominante rol spelen. Misschien wordt het tijd voor bedrijven om zich te realiseren dat “Standing on the Shoulders of Giants” betekent dat we de beste inzichten van #Ford, #Ohno en #Goldratt moeten integreren om doorbraken te bereiken.
Dus… lees het boek ‘The Goal’ van Goldratt, de absolute-must-read voor managers, of lees het opnieuw.
Gratis verdubbelen van resultaat?
In een wereld waar efficiëntie en kostenbesparing helaas vaak koning zijn, is er een methode die de potentie heeft om je bedrijfsresultaten minimaal te verdubbelen zonder noemenswaardige investeringen: de Theory of Constraints (TOC). De TOC, ontwikkeld door Eliyahu M. Goldratt, richt zich op het identificeren en beheersen van de belangrijkste beperkingen (of bottlenecks) in een systeem om de totale doorvoersnelheid te maximaliseren. Het gaat er namelijk niet om alles beter te maken, maar om de zwakste schakel te versterken.
Waarom TOC jouw resultaat ‘gratis’ kan verdubbelen?
- Bottleneck niet herkennen: Veel bedrijven zijn zich niet bewust van hun echte bottlenecks. En vaak ligt de oorzaak niet in de productie of operatie, maar in het management zelf, de meest schaarse grondstof. Als management veel tijd besteedt aan besparingen of aan jaarlijkse budgetplanning, kan dit de echte flow van het bedrijf stremmen.
- LEAN en lokale optimalisatie: LEAN initiatieven geven vaak lokale optimalisatie, maar kunnen leiden tot een verlies aan globale effectiviteit. Als elk team zich concentreert op eigen efficiëntie zonder een holistisch overzicht, wordt de organisatie als geheel minder effectief.
- Budget en efficiency misvattingen: Jaarlijkse budgetten kunnen heilig lijken, maar ze beperken flexibiliteit. Evenzo kan het begrip van efficiency als “minder kosten per eenheid” misleidend zijn als het niet de doorvoersnelheid van het systeem als geheel verhoogt.
- Cost-Accounting voor besluitvorming: Traditionele cost-accounting waarbij de vaste kosten over de variabele kosten worden uitgesmeerd, richt zich op hypothetische kosten per eenheid, wat leidt tot foute beslissingen vanuit een systeemperspectief.
Doe de zelftest: kan jouw organisatie verdubbelen?
- Ken je je organisatorische bottleneck niet?
- Is je organisatie overal bezig met LEAN-teams die kosten besparen?
- Werk je met jaarlijkse budgetten die heilig zijn?
- Geloof je in efficiency?
- Gebruik je cost-accounting voor besluitvorming?
- Heeft het management het altijd druk?
Als je 3 of meer punten scoort, is er een grote kans dat je vorm van besturen en management – of beter, gebrek daaraan – de bottleneck is en dat lokale optimalisaties je organisatie beklemmen.
Flow is essentieel voor succes
Er is een manier van organiseren die vaak over het hoofd wordt gezien, maar die een revolutionaire impact kan hebben op het success en de resultaten van vrijwel elke organisatie, commercieel of non-profit: flow of doorstroom. Dat moet als doel op één. Ver boven kostenbesparing of efficiency, want die krijg je er gratis bij.
Wat is flow?
Flow, of doorstroom, verwijst naar de manier waarop producten of diensten door een systeem bewegen, van begin tot eind. Het is de snelheid waarmee werk gedaan wordt, zonder onnodige vertragingen. In een productieomgeving betekent dit dat materialen en goederen door elke fase van de productie vloeien zonder te wachten. In een servicegerichte omgeving betekent het dat taken vlot van de ene naar de andere medewerker gaan, zonder oponthoud.
Waarom is flow essentieel en cruciaal?
1. Verhoogde productiviteit: Wanneer de doorstroom optimaal is, wordt elk deel van het systeem volledig benut. Er is minder tijdverspilling, minder stilstand en meer productie binnen dezelfde tijdspanne. Dit verhoogt de output zonder dat er extra kosten aan verbonden zijn.
2. Minder inventaris- en opslagkosten: Met een efficiënte flow wordt er minder voorraad nodig om de productie aan te kunnen. Dit betekent lagere opslagkosten, minder kapitaal vast in voorraad en een verminderd risico op verouderde producten of materialen.
3. Snellere markttoegang: Producten of diensten bereiken sneller de markt, wat betekent dat je sneller kunt reageren op marktbehoeften en kortere doorlooptijden kunt bieden. Dit kan leiden tot hogere klanttevredenheid en meer verkopen.
4. Verbeterde kwaliteit: Een stabiele, consistente flow helpt ook bij het waarborgen van kwaliteit. Minder wachttijd betekent minder kans op kwaliteitsverlies door opslag of vertraging. Bovendien kan een goed doorstroomproces problemen sneller zichtbaar maken, wat leidt tot snellere correcties en verbeteringen.
5. Minder verspilling: Doorstroom richt zich op het elimineren van verspilling in alle vormen – overproductie, wachttijd, transport, overbewerking, voorraad, beweging, en defecte producten. Elke vorm van verspilling is een directe afname van de winst.
Hoe krijg je flow?
Maak alles ondergeschikt aan flow – het betaalt zich dubbel en dwars terug in alle opzichten! Gebruik eerst de Theory of Constraints (TOC) om de bottlenecks in je proces te vinden en te beheersen (bijv. Drum-Buffer-Rope). Pas daarna eventueel andere methodes zoals LEAN toe voor verdere optimalisering.
Minder Global, meer Local
Ik ken veel mensen die op wereldschaal willen denken, net als ik. We hebben idealen voor een betere, gezonde en eerlijke Aarde. Als inspiratie dienen bijvoorbeeld de VN en de SDG’s – Sustainable Development Goals. Wie kan daar tegen zijn?
Ik begin er toch wat ongemakkelijk onder te worden. Dat grootse en globale denken heeft ook een keerzijde. Vier zelfs.
De eerste keerzijde is dat grootte verblindt. Door de optelling van problemen van over de hele wereld wordt een probleem sowieso erg groot. Ook een kleiner probleem wordt zo groot. En grote problemen veroorzaken angst en een blindheid voor eenvoudige oplossingen. En grootte geeft urgentie en dus haast, terwijl haastige spoed nog steeds zelden goed is. Grootte geeft bijna als vanzelf een roep om grote daadkracht van een centrale wereldregering, iets waar ik van huiver. En totalen vertroebelen het zicht op positieve trends die op een lokaal niveau zichtbaar kunnen zijn. Zoals bij honger – een wereldwijde optelling heeft geen enkele zin. Sommige landen zitten in de lift, andere door een oorlog of door de gevolgen van de corona-maatregelen in de mineur.
Ten tweede zijn de meeste problemen lokaal, en vereisen vrijwel geen internationale samenwerking. Ieder land kan het afzonderlijk prima oplossen. Water is een goed voorbeeld. Vrijwel elk land is prima in staat om schoon drinkwater zelf te regelen. En om zelf dijken te onderhouden. Eventueel in bilaterale afstemming met buurlanden. Een ander voorbeeld: ieder land kan en moet zelf de rechten van minderheden waarborgen. Met lokale oplossingen die passen binnen de lokale cultuur en economie. Ook klimaatverandering, tegen de intuïtie in, is zo’n lokaal probleem: het heeft geen zin er met bijna tweehonderd andere landen over te praten – hoe groter de impact, hoe eerder je aan de slag moet. Zelf, in je eigen belang. Als dat niet zo werkt, dan is het misschien ook niet zo’n groot probleem.
Ten derde leidt het globale denken tot een verschuiving van de aandacht naar globale netwerken, NGO’s en organisaties. Die daar graag in schitterende hoofdkantoren op dure locaties met veel werknemers glanzende rapporten over zullen schrijven, alles monitoren, maar er niets aan oplossen. Het kost wel erg veel, zowel geld als tijd. En dit soort beleidsorganisaties hebben vrijwel als vanzelf een ander doel: zichzelf in stand houden en hun invloed vergroten.
Ten vierde zijn de internationale organisaties kwetsbaar. Ze staan ver af van de regionale politiek, van de grondwetten, van het gevoel van gewone burgers, van de nationale rechterlijke macht en ‘checks and balances’. Ver van de pers. Soms hebben ze zelfs onschendbaarheid. En ze zijn daarmee extra vatbaar voor lobby en omkoping en infiltratie door kapitaalkrachtige partijen. De ‘globale’ oplossingen die men vindt zijn dan ook eerder geschikt om door multinationals opgepakt te worden. One size fits all? Nee, nooit.
Tenslotte een gedachte. Het hele idee van naar ‘boven’ en de VN kijken voor hulp geeft een gevoel van hulpeloosheid, afwachten en kweekt onvolwassenheid.
Dus het middel van breed en internationaal overleg en samenwerking schiet het goede doel soms voorbij, en heeft een duidelijke keerzijde, ook al is en blijft het doel prachtig. Laten we in Nederland allereerst werken aan Nederlandse problemen, en wat lokaal kan ook lokaal doen. Niet minder en niet meer.
Nee, ik ‘geloof’ niet in klimaatverandering
Begin dit jaar zat ik bij een lezing van Ruud Koornstra, die vele functies en zakelijke successen in de duurzaamheid op zijn naam heeft staan. Een leuk en interessant spreker. Om zijn lezing wat interactiever te maken stelde hij het publiek af en toe wat vragen. Zoals deze: ‘Wie in deze zaal gelooft niet in klimaatverandering?’ Het was duidelijk even een kort vraagje, niet een echte vraag; meer retorisch. Want wie zou er zo gek zijn?
Niemand stak dan ook zijn vinger op. En op dat moment wist ik dat ik dit wel moest doen. Weliswaar wat halfslachtig, want ik voelde in mijn hele lijf hoe belachelijk ik mezelf hiermee maakte in een zaal vol ‘weldenkende’ mensen. Hoe kun je nou ‘de consensus’ van het IPCC niet geloven? Ik kan me goed voorstellen dat er gedacht werd: ‘Ach, wat erg voor hem; hij is door desinformatie op het verkeerde pad gekomen.’
Maar wel of niet klimaatverandering was helemaal niet mijn punt. Om mijn uitstoot van broeikasgassen te verminderen heb ik sinds een bewustwording in 2006 telkens stappen gezet, zoals het stoppen met het eten van vlees en vis, stoppen met vliegreizen, de trein als standaard vervoersmiddel nemen en het bewuster en dus ook minder consumeren. Overigens zonder daar nou trots op te zijn; het kost eigenlijk geen moeite. En ik heb nog meer dan genoeg luxe en welvaart in mijn leven. En heb dus zeker geen schone handen en ben echt niet moreel superieur – integendeel, want hoe meer je weet van de werking van de wereldeconomie hoe meer je ziet dat schone handen onmogelijk zijn.
Maar waar ik bij de vraag op triggerde is het feit dat de vraag retorisch werd gesteld. We worden allemaal geacht er vol in te ‘geloven’. En dan wordt het voor mij eng. Als het een ‘geloof’ wordt, dan wordt het ook een religie. Met alles erop en eraan: dominees, priesters en rituelen, hemel en hel, engelen en demonen. En in een religie heiligen de doelen de middelen, vroeg of laat. Dan wordt een mooi idee een ideaal, dan een ideologie en krijgt het een hypnotiserende en bezwerende werking die leidt tot massavorming. Massavorming is een soort collectief moralisme waarin een grote groep mensen elkaar in bedwang houdt, met behulp van hun media en hun politici, die moeten meedansen in het ‘geloof’. En voor het breed gedragen geloof mag en moet dan alles wijken.
Ik denk dat we inmiddels (ik schrijf dit in 2023) vol in een klimaatreligie aan het komen zijn. Kenmerken zijn dat er geen tegenspraak en kritiek meer wordt geduld en dat kritische stemmen – los van of ze gelijk hebben – langzaam maar zeker gemarginaliseerd, gecensureerd of zelfs verboden worden. Een zorgelijke maatschappelijk trend. Om even concreet te zijn: LinkedIn zou dit ook met deze post kunnen doen – ze doet dit namelijk heel vaak en vele hoogleraren en experts worden van dit platform geweerd omdat hun mening volgens bepaalde ‘consensus’ gevaarlijk zou zijn. LinkedIn, en ook Youtube, is dus soms een bubbel van ‘consensus’.
De rechtvaardiging van censuur is ongeveer: “dat wat niet binnen de consensus valt is dus een leugen en dus gevaarlijk en mag dus worden bestreden”. Het onuitgesproken uitgangspunt is dus dat een mens onvoldoende voor zichzelf kan denken. Of in ieder geval ’de ander’ mag dat niet, want die kan dat zogenaamd niet aan.
De brengers van een afwijkend geluid worden daarom in de ogen van de consensus-massa terecht gedemoniseerd. Ook hier heiligt het doel de middelen, en vinden discussies vaak plaats met ‘ad hominem’-argumenten, dus op de mens gespeeld – ook een kenmerk van een religie. De motieven en levensweg van de brenger van een kritisch geluid worden gebruikt om hun argument niet te hoeven overdenken.
Je zult begrijpen dat ik enthousiast ben over de nieuwe koers van Twitter dat deze uitsluiting op basis van een semi-wetenschappelijke ‘consensus’ niet meer ondersteunt. Consensus is namelijk geen middel in het wetenschappelijke proces, ook al zijn sommigen dat gaan ‘geloven’.
Ook merk ik het religieuze gehalte aan de vorm van het politieke debat en de voorstellen die rondgaan: bijvoorbeeld als er een kabinet is dat voor tientallen miljarden aan uitgaven wil doen voor het klimaat, en dus onttrekken aan de zorg en het onderwijs, want daar moet op worden bezuinigd. En dat dit onzekere en ook naar hun eigen inschatting weinig effectieve plan als vanzelfsprekend wordt gebracht, terwijl het ook veel directe schade zal aanbrengen aan de huidige maatschappij in de vorm van meetbare verarming, ofwel inflatoir dan wel door verschraling van de maatschappij. De verdediging? ‘Consensus’, en ‘anders geen planeet om op te leven’ in een verre toekomst. Dat laatste slaat elk gesprek dood. Een kenmerk van een religie is dat het met angstbeelden over een vreselijke toekomst (hel) schermt om de ander tot een bepaald gedrag te dwingen. “Als jij niet met mijn plan akkoord gaat… dan ben je dus voor een ‘hel’, en dus een moordenaar! En dus hoef ik niet naar je argumenten te luisteren.”
Waarom is het zo belangrijk dat echt iedereen hetzelfde vindt van de snelheid en oorzaken van klimaatverandering? Waarom mogen twijfels en nuances niet meer? Het argument zal misschien zijn: dat is tegen de niet aflatende stroom desinformatie die door ‘big oil’ is verspreid (de duivel). Mijn vermoeden is echter dat daaronder de angst voor de verleidingskracht van de duivel zit, dus angst voor eigen zwakheid. Eigen zwakheid van argumenten, en zwakheid van karakter.
En daarom ‘geloof’ ik dus niet in klimaatverandering. En ‘by the way’, ook niet in: ‘veilig en effectief’.
Ik vertel mezelf ook weer bij deze: gewoon naar iedereen blijven luisteren, ook al is dat moeilijk. Niemand weren en niemand demoniseren. Dus ook niet online schelden. Want al die daden maken mijn hart tot een hel.
Schaarste voorkomen – anders ontwerpen
Dat praten over schaarste een beetje taboe is heb ik een vorig blog verteld. Dat is niet zo gek. Schaarste is een tekort, klinkt als ‘minderen’, als ‘zuunigheid’, en dus gewoon niet leuk. Het is een onwelkome boodschap. Ook voor mij.
Schaarste en eindigheid is zeker niet welkom in een wereld die op het groei-paradigma is gebouwd. Maar waar niet is, verliest de keizer zijn rechten. Zelfs keizer GDP.
Eindigheid wordt natuurlijk niet maar even opgelost door ‘de onzichtbare hand’, de economie die prijzen zal doen stijgen en de vraag zal doen dalen. Dat moet geholpen worden door duidelijke actie van overheden, bedrijven en consumenten. Om met die laatste te beginnen, quote ik graag Louise Vet van het NIOO: “We hoeven niet te consuminderen maar moeten consumanderen.”
Maar nu eerst even recht voor zijn raap even het schaarste-beest in de ogen kijken. Want schaarste, als in eindig, is logisch in een eindige wereld.
Dit archief bevat momenteel (nog) geen inhoud.