De vorm van je proces: herken jij jouw organisatie?
Elke organisatie heeft een unieke manier van werken. De stroom van goederen of informatie verschilt, maar toch zijn er patronen te herkennen. Deze patronen kun je zien als modellen, vaak benoemd met een letter die de vorm van het proces weergeeft: van grondstoffen of activiteiten (onderaan) naar eindproducten of diensten (bovenaan). Zo’n classificatie helpt om een gesprek met elkaar aan te knopen, en van elkaar te leren.
De waarheid over organisaties
In elke organisatie zijn handelingen van elkaar afhankelijk en moeten in een bepaalde volgorde gebeuren. Daarnaast fluctueert de doorlooptijd – met mensen uiteraard, maar zelfs met robots. Wiskundig gezien leidt dat altijd tot een doorvoer die lager is dan het mogelijke gemiddelde, ook al wordt daar hardnekkig op gepland. Hoe kan dat? Het klinkt vreemd. Je zou denken dat een latere stap vertraging kan goedmaken, maar nee: verstoringen worden doorgegeven in de keten. Opvolgende stappen kunnen niet compenseren, omdat ze afhankelijk zijn van de ‘stapel’ die de vorige stap aanlevert.
En dan is er nog de zwakste schakel – de bottleneck – die het tempo bepaalt, voor alles. Al werkt een schakel naast, voor of na een bottleneck nog zo snel, het geheel kan niet sneller dan de snelheid van de bottleneck opleveren.
Bekende vormen: I, V, A en T
We noemen de vier generieke procesvormen naar een letter. De I-vorm is het meest simpel: een rechte lijn van begin tot eind, met stappen netjes achter elkaar. Maar er zijn ook complexere vormen, zoals de V, A en T, elk met hun eigen dynamiek en uitdagingen. Laten we ze kort bekijken.
- V-vorm: Eén input, veel outputs (bijv. metallurgie, datacenters). Uitdaging: voorraden en lange omsteltijden.
- A-vorm: Veel inputs, weinig outputs (bijv. auto-industrie, software). Uitdaging: complexe stromen en lage bezetting.
- T-vorm: Standaard met maatwerk (bijv. e-commerce, verzekeraars). Uitdaging: voorraden en wisselende leverprestaties.
Wat herken jij?
Welke vorm past bij jouw organisatie? En hoe manage jij je organisatie en knelpunten? Ik ben benieuwd naar je ervaringen en inzichten.
TOC kan ook scholen helpen
Non-profitorganisaties staan voor de uitdaging om met beperkte middelen maximale impact te maken. Hun “product” is geen tastbaar goed, maar een dienst – bijvoorbeeld opleiding, training, hulp, advies. In het geval van een school is dat onderwijs dat leerlingen voorbereidt op de toekomst. Daarbij kunnen bewezen principes uit de bedrijfswereld, zoals de Theory of Constraints (TOC), een verschil maken. TOC richt zich op het identificeren en aanpakken van knelpunten om de prestaties van een systeem te verbeteren. En gaat in tegen veel bestaande inzichten.
Wat is de Theory of Constraints?
TOC is een managementfilosofie die uitgaat van de wiskundige wetmatigheid dat elk systeem met afhankelijkheden, hoe ingewikkeld ook, wordt beperkt door één of een paar knelpunten (constraints of bottleneck). Door deze knelpunten te identificeren en te elimineren, kan de totale doorstroom en dus de output van het systeem significant toenemen. In het voorbeeld van een school kan dit knelpunt van alles zijn, en voor elke school ook weer anders: teveel overhead, een te krap rooster, te weinig lokalen, een tekort aan docenten, of een inefficiënte klassenindeling. Het doel van TOC is simpel: maximaliseer de doorstroom door het systeem door je te focussen op wat het tegenhoudt. Focus op flow.
En het doel moet helder worden geformuleerd, zodat er geen misverstand is over wat we proberen te bereiken. In een school kan het doel worden gedefinieerd als de kwaliteit en kwantiteit van geleverde afgestudeerden, in een zo kort mogelijke tijd. En dat natuurlijk tegen zo laag mogelijke operationele kosten, en zo min mogelijk vastgezet kapitaal, bijvoorbeeld in gebouwen.
Voor een non-profit is TOC aantrekkelijk omdat het geen dure investeringen vereist, maar slechts een verandering in mindset en focus. Het helpt om middelen effectiever in te zetten, wat aansluit bij de realiteit van een non-profit. Bovendien is het flexibel: TOC kan worden toegepast op kleine schaal (één klas) of schoolbreed.
Uitdagingen
TOC implementeren in een organisatie is niet zonder obstakels. Veranderingen kunnen weerstand oproepen bij beheerders die gewend zijn aan oude vuistregels, zoals maximale bezetting (bij een school volle klassen) of een eenzijdige focus op kostenbeheersing terwijl de opbrengsten daardoor in gevaar komt.
Dit kan worden aangepakt door mensen te betrekken in het denkproces en te starten met een pilot en de resultaten te meten. Als de gewenste effecten inderdaad komen, wordt het makkelijker om draagvlak te creëren voor bredere toepassing.
Prestaties beter meten voor meer rendement
De Theory of Constraints (TOC), ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, is een ijzersterke managementfilosofie die zich richt op het aanpakken van beperkingen om een bedrijf met sprongen effectiever te maken. In plaats van te focussen op efficiëntie – het gebruiken van zo min mogelijk middelen – draait TOC om effectiviteit: het behalen van maximale resultaten. En dat geeft veel meer rendement!
Helaas zit efficiency zo diep in ons management-denken dat de eenvoud van de TOC-benadering meteen de barrière is: ‘zo simpel kan het toch niet zijn? Dan hadden we dat allang gedaan.’ Maar zo simpel is het gelukkig wel. Het vraagt evenwel een paradigma-veranderingen en het durven om zaken opnieuw te bekijken en administreren. Hier beschrijf ik de manier van het doen van de financiële boekhouding, die simpeler is dan de gebruikelijke manier, rechtlijniger, en je helpt om sneller je rendement te verbeteren dan met efficiency.
De prestaties van een organisatie moeten worden gemeten met drie precies afgebakende kernmaatstaven in Euro’s: doorvoer, operationele kosten en voorraad, die in definitie net afwijken van wat er doorgaans wordt gebruikt.
- Doorvoer (Throughput [T])
Doorvoer is de snelheid waarmee een bedrijf geld verdient door de levering van producten of diensten. NB: Het gaat hier niet om wat er geproduceerd wordt, al ligt het klaar voor verkoop in een magazijn, maar om wat daadwerkelijk inkomen genereert en afgenomen wordt. Dat is de enige levensader van een organisatie.
Formule:
Doorvoer = Verkoopopbrengsten – Totale variabele kosten
Hierbij zijn variabele kosten alleen die direct aan het product zijn toe te rekenen, bijvoorbeeld grondstoffen. Niet machines, niet personeel in vaste dienst. - Voorraad [Inventory, I]
Voorraad is dat was vastzit in het bedrijf en omgezet kan worden in Doorvoer. Dit getal meet het kapitaal dat vastzit in het systeem, zoals voorraden, grondstoffen, maar ook machines of andere activa. Het doel is om deze voorraad te minimaliseren, maar alleen als dat de Doorvoer niet in gevaar brengt.
Formule:
Voorraad = Totale waarde van voorraad + kapitaal in activa - Operationele kosten (Operating Expense [OE])
Dit zijn alle kosten die nodig zijn om het systeem draaiende te houden en zo de Voorraad om te zetten in Doorvoer (omzet), zoals personeel, huur, nutsvoorzieningen en onderhoud. Dit zijn vaak vaste kosten. NB: TOC rekent dus niet een deel van arbeid toe aan een product. TOC streeft ernaar deze kosten te beheersen, maar altijd met het oog op het maximaliseren van de doorvoer – niet blind kosten snijden.
Formule:
Operationele kosten = Som van alle vaste kosten over een periode
De winstgevendheid over een periode wordt nu berekend als:
4. Netto winst = Doorvoer – Operationele kosten, of Netto Winst = T – OE
En de return on investment (ROI) als:
5. ROI = (Doorvoer – Operationele kosten) / Investeringen
Effectiviteit in actie
Met slechts deze vijf maatstaven biedt TOC een helder kader om de gezondheid van een organisatie te beoordelen. Door te blijven focussen op deze elementen, kun je de zwakke schakels identificeren en aanpakken. Het resultaat is een systeem dat vooral effectief is: meer waarde, én minder verspilling – zo efficiënt als het maar kan – én een duidelijke weg naar groei.
De mythe van de drukke, efficiënte organisatie
In Nederland zien we veel organisaties die vertrouwen op LEAN om hun productiviteit te verbeteren. Het idee is simpel: snijd in de kosten, elimineer ‘waste’, en zorg dat iedereen altijd aan het werk is. Als idee klinkt het fantastisch. Maar in de praktijk? Vaak een ramp. Omdat een gefragmenteerde aanpak zonder samenhangende strategie eerder de flow verstoort dan verbetert. Het resultaat: suboptimale prestaties, gefrustreerde medewerkers en een organisatie die denkt dat ze efficiënt is, terwijl ze eigenlijk kansen laat liggen.
De valkuil van lokale optimalisatie
Stel je voor: een organisatie zet verschillende LEAN-teams in om overal ‘verspilling’ aan te pakken. Het ene team haalt een voorraad weg, het andere team zorgt dat iemand ‘redundant’ kan worden gemaakt, en weer een ander team zorgt dat een machine kan worden weggehaald. Klinkt efficiënt, toch? Totdat je beseft dat die buffervoorraad misschien cruciaal was om pieken op te vangen, en dat een team of machine die altijd op 100% draait geen ruimte heeft voor onverwachte problemen. Het gevolg? De totale doorstroom – de ‘flow’ – van de organisatie gaat eerst horten en stoten, en daalt dan, terwijl iedereen het gevoel heeft goed bezig te zijn.
Dit is de mythe van de volledig bezette, drukke organisatie. We hebben geleerd te denken dat als iedereen het druk heeft en volgeboekt, de boel wel goed draait. Maar dat is een hardnekkige illusie. Een organisatie waarin iedereen altijd volgeboekt is, is juist niet optimaal ingericht! Druk zijn is het is recept voor de foutengenerator multi-tasking, inflexibiliteit en verstoringen. LEAN, hoe waardevol ook voor onderdelen, zal zonder een overkoepelende visie juist averechts werken. En dat zien we helaas bij veel organisaties. Ze hebben de illusie optimaal te presteren, maar gooien resultaat weg.
Het echte probleem: geen focus op de bottleneck
Dit is de crux: een organisatie is zo sterk als haar zwakste schakel. Of je nu een bedrijf bent dat producten levert, een overheid die diensten verleent, of een school die onderwijs biedt – er is altijd één grootste bottleneck die de hele doorvoer bepaalt. Zonder die bottleneck aan te pakken hebben al de andere verbeteringen weinig of geen zin. Sterker nog, als je overal tegelijk snijdt, maak je die bottleneck vaak erger.
En toch negeren de meeste organisaties dit principe. Directies denken vaak dat werknemers zelf wel weten wat er verbeterd moet worden, of dat een verzameling losse verbeterprojecten vanzelf tot succes leidt. Maar zonder een duidelijke, continue verbeterstrategie blijf je hangen in middelmatigheid. Dit inzicht komt rechtstreeks uit de Theory of Constraints (TOC), gevonden door Eliyahu Goldratt. Hij liet zien dat complexe systemen eigenlijk verrassend simpel te managen zijn: alles draait om die ene beperkende factor.
Hoe het wél moet: focus on flow
Wat is dan de oplossing? Simpel, maar krachtig: richt al je aandacht op de grootste bottleneck. Dat ene punt in je organisatie dat de doorstroom het meest beperkt, moet prioriteit en focus krijgen. Management, resources, tijd – alles gaat daarnaartoe, totdat die bottleneck is opgelost. Daarna verschuift de focus pas naar de volgende beperking. En zo ga je verder, stap voor stap.
Dit heeft enorme voordelen. Ten eerste voorkom je dat je je resources versnippert over tientallen parallelle projecten die elkaar in de weg zitten. Achter elkaar werken betekent minder beslag op je mensen en middelen, én snellere resultaten. Ten tweede creëer je echte flow: een soepele, efficiënte doorstroom door de hele organisatie. En ten derde geef je als directie een heldere boodschap: we weten waar we naartoe willen, en we focussen op wat écht telt. Iedereen kan meedenken en weet wat er verwacht wordt.
Complexiteit is simpel
Organisaties lijken vaak hopeloos ingewikkeld: alles hangt met alles samen, en elke verandering heeft onverwachte gevolgen. Dat is zo. Maar juist die complexiteit maakt het simpel. Er is altijd één bottleneck die alles bepaalt. Vind die, verbeter die, en je tilt de hele organisatie naar een hoger niveau. Dankzij veertig jaar TOC weten we dat dit werkt – of je nu een fabriek runt, een gemeente bestuurt of een school leidt.
Innovatie als ‘Waste’: wanneer innovatie meer kwaad dan goed doet
Innovatie wordt bejubeld als de heilige graal van groei en verbetering. Toch is innovatie zelden de zegen die het zou moeten zijn. Sterker nog, zonder een duidelijke richting of doel kan innovatie meer weg hebben van ‘waste’ – verspilling van tijd, middelen en energie.
De essentie van innovatie
Innovatie moet (doel)gericht zijn. Er zijn namelijk maar twee legitieme redenen om te innoveren:
- Robuustheid tegenover onzekerheden: Hierbij gaat het om het versterken van de organisatie tegen toekomstige, onvoorspelbare veranderingen die een bedreiging kunnen vormen voor haar bestaan. Dit vereist een grondige scenario-analyse, een methode waarbij verschillende mogelijke toekomstige situaties worden doordacht en waarop strategieën worden ontwikkeld. Zonder deze ‘scenario thinking’ ben je blind aan het schieten in het donker, hopend iets te raken.
- Vermogen om te leveren: Dit richt zich op het vermogen van de organisatie om snel en effectief te reageren op veranderingen in de aan- of afvoermarkt (verkoop). De Theory of Constraints (TOC) komt hier naar voren als de krachtigste methode om de ‘flow’ binnen een organisatie te verbeteren, bottlenecks te identificeren en weg te werken, waardoor de organisatie flexibeler wordt.
Innovatie zonder doel: Blok aan het been
Wat gebeurt er als innovatie zonder deze twee doelen plaatsvindt? Je creëert dan een situatie waarin:
- Tijd en middelen verspild worden: Innovatie kost geld, tijd, en menselijke inzet. Wanneer deze niet bijdragen aan een van de genoemde doelen, wordt elke geïnvesteerde euro of minuut verspild. Maar erger is:
- Focus verliest: Zonder een duidelijk doel versnippert de focus van het bedrijf. Teams kunnen aan allerlei projecten werken die uiteindelijk geen waarde toevoegen aan de organisatie. En nog erger:
- Frustratie en desillusie: Werknemers die aan innovatie werken of die bezig zien zonder te begrijpen hoe hun werk de organisatie vooruit helpt, kunnen gedemotiveerd raken. Dit kan leiden tot een negatieve werkcultuur en hoger personeelsverloop.
Conclusie: Innovatie kan niet zonder doel en intentie
Innovatieprogramma’s moeten altijd beginnen met concrete doelen en kaders. Zonder Scenario thinking of TOC te hebben toegepast, ben je waarschijnlijk als een jager die blind in een bos schiet, hopend op een prooi. Die zijn succes afmeet aan de hoeveelheid schoten en daarbij verdedigt dat dat de kans verhoogt dat hij iets raakt. Maar in de realiteit betekent dit dat je waarschijnlijk niet alleen niets raakt, maar ook je ‘resources’ en ‘goodwill’ hebt verspilt net voor het moment dat je die het hardst nodig hebt.
Verbazing over populariteit van LEAN
In Nederland is er een opmerkelijke fascinatie voor LEAN, een managementfilosofie die zijn wortels heeft in de Japanse Toyota Production System (TPS). Het werd ontworpen door Taiichi Ohno en richt zich op het elimineren van verspilling (‘waste’) om efficiëntie te maximaliseren. De implementatie van LEAN-principes in Nederlandse bedrijven heeft een significante impact gehad op efficiency en procesverbetering.
TOC in relatie met LEAN
The Theory of Constraints, TOC, ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, richt zich op het identificeren en beheren van de beperkingen of knelpunten in een systeem om de doorstroom (‘flow’) te optimaliseren. Goldratt heeft in zijn werk “Standing on the Shoulders of Giants” erkend dat de fundamentele concepten en doorbraken van supply chain management door zowel Henry Ford als Taiichi Ohno zijn gelegd, waarbij TOC deze principes verder uitbreidt. Ohno zelf heeft eens gezegd dat als hij de inzichten van TOC eerder had gekend, dit hem tientallen jaren had kunnen besparen in de ontwikkeling van TPS.
De vraag rijst dan waarom TOC in Nederland minder bekend is dan LEAN, zeker gezien het feit dat Goldratt deeltijd in Nederland woonde en hier zijn grote seminars gaf. Hier zijn enkele mogelijke redenen:
- Beschikbaarheid van consultants: Terwijl er een overvloed aan LEAN consultants, LEAN certificeringen en LEAN trainers met boeken is, zijn er relatief weinig specialisten in TOC. Dit kan de bekendheid en implementatie van TOC belemmeren. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “let them do it and blame them if it fails.”
- Marketing en bekendheid: LEAN heeft een sterke merkherkenning. Het is veel besproken in managementliteratuur en heeft een sterke positie in het bedrijfsleven verkregen door jarenlange marketing en succesverhalen. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “nobody ever got fired for implementing LEAN.”
- Complexiteit en perceptie: Hoewel TOC in veel opzichten eenvoudig is, kan de focus op het identificeren en managen van beperkingen als complexer worden gezien dan de meer directe benadering van waste-eliminatie in LEAN. LEAN voldoet aan de ongeschreven managementregel “don’t rock the boat!”
Verpakken van TOC in LEAN?
Kortom, het Nederlandse management is de ‘bottleneck’, want durft er niet aan. Er is evenwel een trend waar te nemen dat LEAN consultants elementen van TOC in hun methodologieën opnemen zonder deze expliciet als TOC te benoemen. Dit kan variëren van het gebruik van buffer management technieken tot de nadruk op doorstroom in plaats van alleen op waste. Deze hybride benaderingen erkennen vaak de waarde van beide systemen, waarbij de kracht van LEAN wordt gecombineerd met de strategische inzichten van TOC voor een holistische aanpak van procesverbetering.
Advies
Het succes van LEAN in Nederland is onmiskenbaar, maar de relatieve onbekendheid van het sterkere TOC geeft te denken. TOC biedt unieke benaderingen die vooraf moeten gaan aan en leidend zijn voor LEAN, vooral in situaties waar beperkingen in systemen een dominante rol spelen. Misschien wordt het tijd voor bedrijven om zich te realiseren dat “Standing on the Shoulders of Giants” betekent dat we de beste inzichten van #Ford, #Ohno en #Goldratt moeten integreren om doorbraken te bereiken.
Dus… lees het boek ‘The Goal’ van Goldratt, de absolute-must-read voor managers, of lees het opnieuw.
Gratis verdubbelen van resultaat?
In een wereld waar efficiëntie en kostenbesparing helaas vaak koning zijn, is er een methode die de potentie heeft om je bedrijfsresultaten minimaal te verdubbelen zonder noemenswaardige investeringen: de Theory of Constraints (TOC). De TOC, ontwikkeld door Eliyahu M. Goldratt, richt zich op het identificeren en beheersen van de belangrijkste beperkingen (of bottlenecks) in een systeem om de totale doorvoersnelheid te maximaliseren. Het gaat er namelijk niet om alles beter te maken, maar om de zwakste schakel te versterken.
Waarom TOC jouw resultaat ‘gratis’ kan verdubbelen?
- Bottleneck niet herkennen: Veel bedrijven zijn zich niet bewust van hun echte bottlenecks. En vaak ligt de oorzaak niet in de productie of operatie, maar in het management zelf, de meest schaarse grondstof. Als management veel tijd besteedt aan besparingen of aan jaarlijkse budgetplanning, kan dit de echte flow van het bedrijf stremmen.
- LEAN en lokale optimalisatie: LEAN initiatieven geven vaak lokale optimalisatie, maar kunnen leiden tot een verlies aan globale effectiviteit. Als elk team zich concentreert op eigen efficiëntie zonder een holistisch overzicht, wordt de organisatie als geheel minder effectief.
- Budget en efficiency misvattingen: Jaarlijkse budgetten kunnen heilig lijken, maar ze beperken flexibiliteit. Evenzo kan het begrip van efficiency als “minder kosten per eenheid” misleidend zijn als het niet de doorvoersnelheid van het systeem als geheel verhoogt.
- Cost-Accounting voor besluitvorming: Traditionele cost-accounting waarbij de vaste kosten over de variabele kosten worden uitgesmeerd, richt zich op hypothetische kosten per eenheid, wat leidt tot foute beslissingen vanuit een systeemperspectief.
Doe de zelftest: kan jouw organisatie verdubbelen?
- Ken je je organisatorische bottleneck niet?
- Is je organisatie overal bezig met LEAN-teams die kosten besparen?
- Werk je met jaarlijkse budgetten die heilig zijn?
- Geloof je in efficiency?
- Gebruik je cost-accounting voor besluitvorming?
- Heeft het management het altijd druk?
Als je 3 of meer punten scoort, is er een grote kans dat je vorm van besturen en management – of beter, gebrek daaraan – de bottleneck is en dat lokale optimalisaties je organisatie beklemmen.
Flow is essentieel voor succes
Er is een manier van organiseren die vaak over het hoofd wordt gezien, maar die een revolutionaire impact kan hebben op het success en de resultaten van vrijwel elke organisatie, commercieel of non-profit: flow of doorstroom. Dat moet als doel op één. Ver boven kostenbesparing of efficiency, want die krijg je er gratis bij.
Wat is flow?
Flow, of doorstroom, verwijst naar de manier waarop producten of diensten door een systeem bewegen, van begin tot eind. Het is de snelheid waarmee werk gedaan wordt, zonder onnodige vertragingen. In een productieomgeving betekent dit dat materialen en goederen door elke fase van de productie vloeien zonder te wachten. In een servicegerichte omgeving betekent het dat taken vlot van de ene naar de andere medewerker gaan, zonder oponthoud.
Waarom is flow essentieel en cruciaal?
1. Verhoogde productiviteit: Wanneer de doorstroom optimaal is, wordt elk deel van het systeem volledig benut. Er is minder tijdverspilling, minder stilstand en meer productie binnen dezelfde tijdspanne. Dit verhoogt de output zonder dat er extra kosten aan verbonden zijn.
2. Minder inventaris- en opslagkosten: Met een efficiënte flow wordt er minder voorraad nodig om de productie aan te kunnen. Dit betekent lagere opslagkosten, minder kapitaal vast in voorraad en een verminderd risico op verouderde producten of materialen.
3. Snellere markttoegang: Producten of diensten bereiken sneller de markt, wat betekent dat je sneller kunt reageren op marktbehoeften en kortere doorlooptijden kunt bieden. Dit kan leiden tot hogere klanttevredenheid en meer verkopen.
4. Verbeterde kwaliteit: Een stabiele, consistente flow helpt ook bij het waarborgen van kwaliteit. Minder wachttijd betekent minder kans op kwaliteitsverlies door opslag of vertraging. Bovendien kan een goed doorstroomproces problemen sneller zichtbaar maken, wat leidt tot snellere correcties en verbeteringen.
5. Minder verspilling: Doorstroom richt zich op het elimineren van verspilling in alle vormen – overproductie, wachttijd, transport, overbewerking, voorraad, beweging, en defecte producten. Elke vorm van verspilling is een directe afname van de winst.
Hoe krijg je flow?
Maak alles ondergeschikt aan flow – het betaalt zich dubbel en dwars terug in alle opzichten! Gebruik eerst de Theory of Constraints (TOC) om de bottlenecks in je proces te vinden en te beheersen (bijv. Drum-Buffer-Rope). Pas daarna eventueel andere methodes zoals LEAN toe voor verdere optimalisering.
Start-up succes nauwelijks afhankelijk van product succes?
Wat is je kans op succes als start-up ondernemer? En kun je die vergroten? Ik heb een aantal jaren ondernemers begeleid op reizen en zag een zich herhalend patroon. En dat patroon beschrijf ik zonder oordeel. En heb er een test van gemaakt. Een misschien wat onconventionele en tegendraadse test.
Voor elk van de volgende tien kenmerken mag je een punt rekenen:
– thuis ‘armoe’ gekend
– de ijzeren wil om rijk te worden en je te bewijzen
– veel uren kunnen en willen maken
– een partner die dit begrijpt en ondersteunt
– streetwise, handelaar, soms zelfs sjacheraar
– vlotte babbel
– eigenwijs maar dwingt respect af door zelfvertrouwen
– praktisch ingesteld (en geschoold)
– gewoon iets moois willen leveren
– werkt met een bestaand product in een bestaande markt
Een heel kleine groep wil dit of heeft dit van huis uit. Wat is je opgetelde startscore?
Nu gaan we er zelfs nog punten aftrekken! Want slimmer is niet altijd verstandiger.
Waarom bijvoorbeeld een hoger opgeleide start-up student vaak op achterstand staat:
– veel theorie achter de kiezen, en gaat daardoor bij alles vragen stellen en twijfelen
– creatief willen zijn: ontwerpen, programmeren, tekenen… en daardoor soleren
– progressief wereldbeeld, veel idealisme… en daardoor afgeleid van de klantwens
– technology push, (zeker bij Technische Universiteit volgt er vaak een nieuw product voor nieuwe markt, min 2 punten!) of een nieuw product voor bestaande markt, dus ben je een bedreiging voor bestaande leveranciers
Trek (minstens) één punt af voor elk van bovenstaande punten. Waarschijnlijk staan veel start-up ‘ondernemers’ nu op onvoldoende. Let op: een innovatief product staat dus niet in het rijtje van succesfactoren; sterker nog, het werkt tegen je.
Gelukkig kun je nog een paar compensatie-punten verdienen…
– start je bedrijf met meerdere personen van verschillende opleiding
– besef hoe ontzettend klein je kansen zijn om vijf jaar te overleven maar laat je niet verlammen
– besef waar je staat in de waardeketen en het bestaande ecosysteem van bedrijven
– heb de verkoop van je onderneming of product in gedachten en werk daar naartoe
– ken jezelf, wees je bewust van je eigen valkuilen
– praat met oudere ondernemers; vraag feedback, ze willen graag helpen!
Succes met je reis!
Polarisatie overbruggen vanuit psychologie
Het is pijnlijk duidelijk dat we momenteel, meer dan in de afgelopen dertig jaar, een polarisering van politiek en maatschappij doormaken. Er wordt gescholden en met modder gegooid op de Sociale media, en in het echt. Tussen burgers en staatslieden.
Het is steeds linkser tegen steeds rechtser, al zullen beide partijen beweren dat ze het nuchtere midden zijn en zeker niet extreem. Beide denken ze realist te zijn en hebben het gelijk van hun gekozen media en hun gekozen wetenschappers aan hun kant. Of het nu gaat om klimaatverandering of Zwarte Piet, het debat is eindeloos want het wordt gevoerd vanuit de loopgraven. Loopgraven die veel dieper graven dan zichtbaar in de argumenten. Want de eigenlijke verschillen gaan terug op diepere lagen in de menselijke psyche.
De sprint naar de circulaire economie
Nederland is een ondernemend handelsland en is bezig met een sprint naar een nieuwe en slimmere economie. En we liggen behoorlijk op kop. Als je het nog niet hebt gezien ga je het de komende paar jaren zien. Nederlandse overheid, universiteiten en brancheverenigingen zijn druk bezig met de promotie en stimulering. Waar heb ik het over? De circulaire economie.
Van lineair naar circulair
De huidige productieketen is grotendeels lineair, van het opdelven van grondstoffen, via fabricage en gebruik naar een vuilverbranding. Dat is natuurlijk niet slim, en dat weten ondernemers. Maar doordat de grondstof-kosten en belastingen nog niet in lijn zijn met de werkelijkheid blijft deze vreemde situatie nog wat naijlen.
Meer zien met Augmented Reality
Stel dat u door een gewone bril kunt kijken die u informatie geeft over de complexe machine waar u nu aan werkt, inclusief stap voor stap handleiding.
Stel dat u door de stad loopt en daardoor informatie krijgt over de plekken die u bezoekt, inclusief vertaalde versies van alle bewegwijzering en reclames.
Stel dat u op kantoor tijdens een vergadering relevante informatie ziet bij het nemen van beslissingen of het ontwerpen van een product.
Stel dat u bij het besturen van uw voertuig door uw eigen auto en andere auto’s heen kunt kijken naar alle kanten en zo ongelukken kunt voorkomen?
Dit archief bevat momenteel (nog) geen inhoud.