Deel deze pagina

LEAN, Six Sigma en TOC: conflict of collega’s?

Directe link:

LEAN, Six Sigma en TOC: conflict of collega’s?

LEAN en Six Sigma domineren de wereld van procesoptimalisatie. Bedrijven leunen op deze methodes om efficiëntie te boosten, kosten te drukken en kwaliteit te verhogen. Maar zijn ze echt zo onfeilbaar als ze lijken? Vanuit het perspectief van de Theory of Constraints (TOC) kunnen we interessante vraagtekens zetten bij hun aanpak. Laten we ze onder de loep nemen.

LEAN: De jacht op verspilling

Taiichi Ohno, grondlegger van het Toyota Productie Systeem, stelde: “All we are doing is looking at the timeline from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that timeline by removing the non-value-added wastes.” LEAN’s obsessie met het elimineren van verspilling – overproductie, wachttijd, defecten – klinkt logisch. Maar wat als je overal verspilling wegsnijdt, terwijl de bottleneck in je proces blijft stagneren?

Eliyahu Goldratt, de man achter TOC, zou hier tegenin brengen: “The goal is not to improve one measurement in isolation. The goal is to reduce operational expense and reduce inventory while simultaneously increasing throughput.” LEAN jaagt op lokale efficiëntie, maar mist vaak het grotere plaatje. Stel je een fabriek voor: als je elke machine perfectioneert behalve de trage bottleneck, stapelt voorraad zich op en blijft je throughput laag. Goldratt waarschuwde: “A system of local optimums is not an optimum system at all; it is a very inefficient system.”

Six Sigma: De jacht op perfectie

Six Sigma, met wortels bij Motorola en gepopulariseerd door General Electric, richt zich op het minimaliseren van variatie en defecten. Bill Smith, een van de bedenkers, zag het als een manier om processen statistisch te beheersen tot een foutmarge van 3,4 defecten per miljoen kansen. Jack Welch, ex-CEO van GE, noemde het “the most important initiative GE has ever undertaken” vanwege de focus op kwaliteit en klanttevredenheid.

Maar ook hier slaat de TOC-alarmbel. Six Sigma’s streven naar perfectie kost tijd, geld en middelen – vaak zonder te vragen: waar zit de beperking die onze prestaties écht bepaalt? Goldratt zou stellen dat het polijsten van een proces dat niet de bottleneck is, verspilde energie is. Waarom zes sigma’s nastreven op een subprocess dat de doorstroming niet bepaalt? Peter Drucker’s wijsheid past hier perfect: “There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.”

TOC: Jacht op de bottleneck

TOC draait om één kernvraag: wat is de bottleneck, de constraint? Goldratt’s filosofie is simpel maar krachtig: identificeer de zwakste schakel, optimaliseer die, en maak al het andere daaraan ondergeschikt. Terwijl LEAN verspilling najaagt en Six Sigma variatie bestrijdt, vraagt TOC: wat houdt onze flow tegen? Een snelweg-metafoor helpt misschien: LEAN maakt elke strook van de snelweg efficiënter, Six Sigma zorgt dat niemand van de lijn afwijkt, maar TOC focust op de nauwe brug die al het verkeer ophoudt.

De menselijke kant

Ohno benadrukte respect voor mensen: “The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity.” Toch zien we LEAN in de praktijk soms verworden tot een meedogenloze efficiency-machine, waarin medewerkers standaardwerk opgedrongen krijgen. Six Sigma kan nog verder gaan, met zijn zware nadruk op data en statistiek – medewerkers worden analisten of uitvoerders van rigide protocollen. W. Edwards Deming waarschuwde: “A bad system will beat a good person every time.” TOC biedt een alternatief door de doorvoer in het systeem centraal te stellen, niet de micromanagement van taken of variaties.

Tijd voor reflectie?

LEAN blinkt uit in het opsporen van verspilling, maar mist vaak de focus op de bottleneck.
Six Sigma levert ongeëvenaarde precisie, maar kan verzanden in over-analyse van niet-kritieke processen.
TOC dwingt je om prioriteiten te stellen en flow te maximaliseren, maar vraagt om een paradigmaverschuiving: niet alles hoeft perfect te zijn, alleen de constraint. En daar ligt volgens mij het probleem voor de acceptatie: ons brein zegt “Zo simpel kan het niet zijn!?”

TOC confronteert ons echter met een waarheid: echte verbetering begint bij focus op de flow. Wat denk jij – alleen LEAN en Six Sigma, of verdient TOC een plek aan tafel?